“养猪算是低毛利。双汇本来是个工业企业，现在迫于无奈向上游走。”某业内人士称。肉类加工属于快消品，现金流好、周转快、资金效率高，而养猪则不然，属于重资产，土地不好拿。由于环评问题，平原地区通常很难建大型猪场，再者要提防疫情，员工队伍也不好建设，工资少了，没人愿意养猪。

　　“大资本养猪不一定合适，自己做未必就比和外面协同好。这里面有许多控制点，总回避不了农民这个环节，一定要研究与农民合作的模式。”上述人士分析说。

　　万隆这次不计成本构筑“防火墙”，并非仅是防守行为，也有进攻的意味。如果双汇的安全标准成为行业标准，大批屠宰厂与肉制品加工企业根本难以承受。

　　“双汇一年40亿-50亿的利润，增加几个亿的成本还能经得住，就算是3月份我还有1个多亿的利润，我就是要提高这个行业的门槛。”他说。

　　这一应变举措与2010年的郭台铭(专栏)有一拼。富士康发生连续跳楼事件后，郭台铭一度也束手无策，后来不计成本全员大加薪，才控制住形势，而加薪带来的冲击波令整个珠三角都为之震动。万隆与郭台铭，虽然产业不同，背景不同，管理风格不同，但两人都有一股“狠劲”和“倔劲”，越是别人看他山穷水尽时，越要放手一搏。

　　清明节之前，漯河当地一位官员上坟时偶遇双汇工会部门的员工，她听到对方正在坟前念叨：爹呀，您放心吧，“瘦肉精”的事真不是我们干的，已经过去了，咱双汇又扛住了。

　　坟前一缕青烟袅袅升起。

　　“这确实是生死攸关的考验。”万隆在双汇内部组织大反思。“我们过去做几十亿的企业，现在做到500亿、600亿，管理思路还用老一套，显然不行。”

　　他的“战斗”还未结束，“一定要使管理水平能达到1000亿的水准，达不到还要挨打。如果在实现1000亿之前，再来这么一下，可就难说了。”

　　附文

　　双汇“变身”记

　　从国资到外资再到管理层控制，双汇的“民营化”走过了一条精心动魄的道路

　　文 | 本刊记者  何伊凡

　　从2002年开始，双汇管理层尝试通过境内“海汇”、“海宇”两家公司为平台，进行改制尝试。2002年中注册的漯河海汇投资有限公司由万隆等50名双汇员工持股，先后参股或控股18家双汇系企业。

　　2003年6月13日，双汇集团又将双汇发展25%的股份转让给两天前成立的漯河海宇投资有限公司(以下简称海宇)。海宇自此成为双汇发展第二大股东，它由16名自然人注册成立，其中11位是双汇集团的高管或中层管理人员，万隆不在其中。

　　此后三年海宇先后参股、控股投资了数家双汇集团旗下赢利能力较强的公司，2005年它投资的7家公司所贡献净利润高达1.07亿元。

　　通过“双海”和其它内部平台，实现曲线改制的方案，到2005年因种种政策限制已证明难以独当大任。

　　一般来讲，国有企业改制有三条路径：引入员工持股计划；整体上市；外部民营化，即找第三者来收购企业。

　　直接引入员工持股不可行，A股市场也难以满足改制的要求，最可行的就是寻找第三方来破局。

　　2006年3月份，双汇国有产权在北交所挂牌。9个月后，商务部批复，同意漯河市国资委将其持有的双汇集团100%的股权转让给香港罗特克斯有限公司(高盛和鼎晖分别持有罗特克斯51%和49%的股份)，双汇发展变更为外商投资股份有限公司；同意海宇将其持有的双汇发展25%股权转让给罗特克斯(5.62元/股)。此时，罗特克斯直接和间接持有双汇发展60.72%的股份。 

　　其后，双汇开始为二次改制搭建海外平台。2007年7月，双汇集团管理层在英属维尔京群岛设立兴泰集团，共有263名双汇发展及关联企业员工持有兴泰集团股份。其中，万隆持股最多。同年，兴泰又进一步在维尔京群岛设立了子公司雄域公司(Heroic Zone Investments Limited)，雄域公司则持有双汇国际(Shine C Holding Limited，已更名为Shuanghui International Holdings Limited)31.82%的股权。而罗特克斯的股东几经腾挪，则从高盛和鼎晖两方拥有变为双汇国际100%拥有，而罗特克斯直接及间接共持有双汇发展合计51.5%的股权。

　　但直到2009年12月14日，双汇发展才发布澄清公告，确认了高盛对双汇这笔大幅减持股份。公告显示，高盛手中双汇集团的股权只剩下15%。