也巧，正到跳迪斯科时，伴奏带断了，没有音响，现场陷入尴尬的沉默。“双汇人还是有素质，领舞的小姑娘喊着一、二、三、四，愣是把舞跳完了。”一位漯河市的官员回忆。

　　“老万看起来倔，其实张弛有度，收放自如。”上文中匿名的官员评价。在当地市民中，他颇有人缘，同乡朋友遇到为难的事找到万隆，他都很爽快。

　　“他是个‘很家常’的人。”上述官员说，“双汇的员工怕他，也是怕他的管理，而不是怕他这个人。”

　　洛阳“春都”曾与双汇并称河南肉食双雄，可春都管理层抵御不住“优势企业兼并劣势企业”的政府压力，跨行业、跨区域，收购了酒店、房地产、木材、饮用水、旅游、商业等大量亏损企业，元气大伤。而万隆对送上门来的被单厂、毛巾厂等，坚决顶住不予兼并，只根据产业链需要兼并了一家罐头厂、一家塑料包装厂，两家亏损企业当年就盈利800万元。

　　和万隆一起出国，是件痛苦的事，他从不购物，也不游玩，一下飞机就去看人家怎么杀猪卖肉，1999年末，他把国外“冷鲜肉”的概念引入中国。

　　这种“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，需遵循三就地原则：就地生产，就地配送，就地销售，最经济的布局是每三百公里之内有一个屠宰厂和加工厂，这改变了中国几千年来走街串巷、设摊卖肉的做法，也引发了“冷鲜肉”与“热杀肉”之间的矛盾。

　　2003年5月12日，双汇冷鲜肉江西南昌某店开业。个体卖肉的“小刀手”集体堵在特约店门前，不许人进门，以致专程赶来买肉的市民隔着玻璃向店内员工做手势，确定好购买的品种以后，再在组成的人墙上头交易。

　　用陈旧的设备，按作坊式的生产方式，缺乏科学卫生的检疫设施和手段，在污水横流的环境中粗放加工生产，消费者又在同样的环境中，几乎没有挑选余地地购买猪肉，这是长久以来中国肉类工业的真实状况，“冷热”之战，万隆就是踩了这颗雷。

　　2003年10月16日，由国家食品药品监督管理局和商务部联合主办的全国生猪屠宰市场集中整治现场会(北方片)，到场的大企业代表纷纷感叹：我们这些杀猪的，怎么卖个肉就这么难呢？

　　屠宰与肉制品，很容易产生腐败与权力寻租，早期屠宰办与屠宰厂，往往就是“一套班子，两块牌子”。双汇在扩张中收购了一些地方肉联厂，这烫手山芋并不好接。

　　1997年双汇兼并了某市的肉联厂，此后当地农民多次堵塞工厂排水道，让车间成为一片泽国。地方政府让双汇出钱了事，理由是“农民太穷，双汇有钱”，结果冲突愈演愈烈。以致双汇的谈判代表曾让工人和不明身份人员扣押起来，打得鼻青脸肿，不准吃饭、喝水、上厕所，万隆彻夜未眠，手机打光了几块电池，终于在夜里10点多钟才解救出“人质”。

      如果故事就此结束，万隆的形象将永远定格为“舍得一身剐”的国企改革者，不过，双汇不可避免要触及改革中最核心、最隐秘的部分—产权。

　　双汇100%的股权都由漯河市国资委持有。管理层经过与政府部门多年的交流，双方都获得了微妙的尊重。双汇是万隆的王国，同时，国有股东也能得到相应的回报，双汇提供了漯河税收的50%以上。

　　此刻，万隆将体制内的创新力量放大到了极致。国有企业改革的特点是存量不好改变，只能在增量上做文章，增量的产权结构也最容易变化，可以通过开发新产品，也可以把新公司放到其它地区去注册。万隆1990年代末提出要构筑“大市场、大外贸、大流通”的格局，就是要做大增量。

　　但在增量小的时候，地方政府都会网开一面，因为增量价值可能是零，可能是负数，也可能有几个亿，大家都看不清楚。但当增量形成到几百亿，所有者缺位的风险就会凸显出来。

　　2005年双汇营收已冲到200多亿，万隆提出的新目标是实现“十一五”末期(2010年)肉制品产量进入世界前三强，销售收入达到500亿元。此刻，他更感觉到改制迫在眉睫，高管开始经常问他这样一个问题：老板，你说咱们天天这样是给谁干的？

　　据说万隆曾回答：你别管给谁干，好好干就行了。话虽如此，他内心可能也知道资产不人格化，确实就不知道给谁干。

　　此种背景下，为了鼓舞干劲，过去万隆颇为“操心”，“实在不行拉过几个人熊一顿，该处理的处理。”他用人标准很简单，第一不能干坏事，第二不能是个饭桶。可这么多人对付他一个，要实现这两个目标也不容易。