管一千人的企业和几万人的企业大不一样，过去三层架构到底，如今需要五层到七层，万隆颇感力不从心。以采购为例，这是企业中油水最大的一块业务，万隆眼睛瞪得铜铃大，天天盯着，可总免不了有人钻空子。谁都知道公开招标是堵住采购漏洞的最好方法，可国有体制下真正公开招标会得罪太多利益群体，难以推行。

　　2005年，他已65岁，理论上，这是国有企业负责人退休的最高时限。

　　2006年3月份，双汇国有产权在北交所挂牌，各路资本蜂拥而至。

　　在此期间，漯河市政府与双汇几乎和JP摩根、华平、香港恒隆、黑石、美国国际集团、新加坡淡马锡等投资集团，以及中粮等国内外数家实业企业都谈了一圈。

　　“这世界上有两种学习方式，一种是读书，一种是读人。万隆读书不多，是个读人的人。”上文中的漯河市官员认为，万隆是在与“高手过招”中掌握的资本市场游戏规则。“他把握好一点就行了，要找最有钱的人合作，企业小的时候只要满足他发展的要求就好，大了以后，就一定要找大资本。”

　　国有产权正式挂牌之前，双汇争夺战中的几位主角都用自己的方式接近目标，有人曾猜测，挂牌后漯河市国资委详细列出了受让方须具有13条标准，看来好像是为JP摩根“量身定制”。

　　不过，笑到最后的是高盛和鼎晖，公开挂牌三个月后，双汇和双汇发展(57.36,-0.79,-1.36%)接连转卖给由美国高盛和鼎晖中国合资的香港罗特克斯有限公司。罗特克斯先收购了海宇投资所持的双汇发展25%法人股；七天后，再度收购漯河市国资委所持双汇集团100%股权，并由此间接获得双汇发展另外35.715%的法人股。(双汇改制中的股权详细变动情况，请参见附文)

　　转让虽由政府操盘，但万隆有一条不可动摇的底线：绝对不能卖给“其它杀猪的”。当地政府因此在合同主条款中附加了一项：即使意向方未来转让，也决不能转让给同行。这是他们与高盛最大的分歧，对财务投资者而言，长期持有双汇并不现实。

　　漯河市政府拿到了20多亿真金白银，从1984年到2005年21年间，国有产权累计收益达27.6亿元，增值414倍。双汇集团赎身成为外资企业，不过双汇改制并未彻底完成，距离解决最敏感的“资产人格化”，还差最后一公里。

　　改制之后，双汇积蓄的能量爆发，从2006年到2010年，集团销售额从200亿跳到了500亿。公司请来德勤管理咨询公司，重塑管理架构，由过去副总管分厂，调整为6大事业部；引进ERP系统，万隆总结为“用数据说话，看结果评判”，数据日结日清，他每天都看。

　　双汇还引进了经理人360度评价体系，万隆将这套标准进一步发挥：每年中层以上干部都要公开述职，几百人要讲20多天，万隆全程参加。

　　干部述职时，旁边放着计时器，每人十分钟，面前有三块屏幕，一块显示述职者的职责，一块显示业绩，一块显示问题。问题不能回避，而且要针对新一年的思路谈。万隆把批评与自我批评和现代管理制度结合起来，汇报者难免冷汗直流。“老板抓住一个问题，会问得很深，他熟悉每一业务环节。”市场营销部主任王耀辉说，“在他面前要‘扬长避短’不容易。”

　　“这套体系很厉害，管理层内部就没有拉帮结派了。”万隆对此十分满意，“四五十人给一个人打分，想拉帮结派也搞不起来。现在不用我催，不用我熊，大家劲头自然上来了。”他认为这还解决了接班人难题。有了这套体系，公司会像机器一样运行，坐他的位子就不那么难了。

　　此刻，新对手又出现了，这次是投资双汇发展的基金公司。

　　2010年3月3日，在双汇发展临时股东大会上，冲突爆发。

　　大会只有一项议案—关于香港华懋集团有限公司等少数股东转让股权，即把双汇旗下包括“漯河华懋双汇化工包装有限公司”在内的10家合资公司少数股东的股权，转让给由鼎晖、高盛和双汇管理层(具体股权变动见附文)等共同控制的境外公司罗特克斯。

　　双汇发展大股东和管理层没想到，在参与投票的1.29亿基金股中，反对票高达84.8%。双汇发展是公募基金重仓，当时有31只基金持股，持股比例20.12%。这些流通股东认为如果此次华懋等合资公司股权能按计划进入罗特克斯，则双汇集团的主要资产，都流入境外平台公司，距离在海外整体上市就不远了。这势必摊薄内资股东的利益。