新希望的攻与守:被对手杀入后院 痛苦转型
来源: 互联网
2014-10-19 10:42:02
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实际上，新希望的区域战略和结构调整都是基于既有模式的终结所做出的，其目的都是为了给新希望重新打开增长的空间。也就是说，“区域战略的调整是为了获得新的市场空间，而饲料内部的调整是为了塑造新的增长结构”。
培养整合资源的能力是新希望区域市场战略的重要支撑，也是其全国化的前提。上半年，新希望食品跨界牵手酒类电商1919，双方就全渠道商品销售、O2O线上线下全渠道供应链等方面开展合作。
而对于新希望来说，此举最大的收获在于“其旗下食品包括低温产品在内的美好产品都将获得1919强大的物流支持，迅速实现现有产品的全国配送”，一举巩固了其走出西南的能力。
当初加盟新希望时，陈春花与刘永好约定，“利用三年的时间，依靠管理和战略调整帮助公司转型”，一年半以后的今天，在陈春花看来，变与不变之间，“公司已经走在了一条正确的道路上，重新回归到增长的趋势中”。
南征北战
在新希望六和食品控股公司总裁周再勇看来，新希望食品正在同时经历两个转型：“由一家区域公司转型为全国性公司，由一个传统食品企业转型为快消品企业，并实现产品终端化”。“城镇化的加速是一个重要的机会，对食品的需求会持续扩大。”周再勇告诉经济观察报，“这同时也意味着，只有大体量的企业有效整合农村资源，整合生产要素，才能满足这个要求。”
新希望六和食品控股公司于去年成立，是新希望集团进行战略调整的重要体现。新公司整合了原成都美好食品体系和千喜鹤食品体系，从集团原来的二级事业部，升级为一级事业部。周再勇认为“原有的体制架构已经不能满足市场发展需求”，而食品控股公司担负了新希望谋求双转型的“尖刀”角色。
按照新希望集团的官方说法，转型调整的原因在于：一是饲料行业因产能过剩，以及多项国家级新标准规范实施而给大企业带来的重组机会;二是养殖行业规模化发展，养殖效率亟待提升带来的机会;三是产业链价值向食品端转移，消费者更加关注食品安全带来的机会。
陈春花用更为通俗的语言解释了这个战略，“中国农牧业的发展模式已经由以养殖户为主转变为以消费者为主”，她告诉经济观察报，公司的布局也应该实现由“公司+农户”转变为“产品终端”的品牌模式。
具体到新希望的转型之路上则可概括为，“以现有饲料的基础支持鲜肉的发展，这是原材料驱动阶段，继而过渡为品牌化的肉制品阶段，获取品牌溢价，最后升级为盈利模式的升级”。
这个考量背后更为实际的逻辑是，一方面，作为四川本地的一家农业公司，尽管其核心产品在四川市场具有压倒性优势，但西南市场毕竟有限，再加上全行业“后有追兵前有虎”的格局，“靠守是守不住的”;另一方面，饲料业务在新希望的农牧板块中占有绝对领先的地位，但也仅局限于山东、河南等地，产品线的单薄让其进军全国时显得后劲不足。
据周再勇介绍，新希望食品全国化的第一步为向北，“特别是在华北地区开展冷鲜肉业务”;向南则全力支持旗下“美好”系列产品抢占市场。按照规划，新希望将在辽宁、山西等地建立10家以上生产基地，争取进入肉食企业前两强。
但显然这个愿望的实现并非一个规划和几句口号就能解决问题。就产品的市场占有率而言，双汇、金锣等在北方市场的铺货接近饱和且口味更加符合北方市场的需求。南方品牌要想短时间内获得消费者的认可难度不小。
