其一，颠覆商业模式。互联网改造传统农牧业的曙光开始照进现实。传统的农牧企业需要意识到，进入互联网时代，用户价值、利润公式、产业定位、核心资源和流程的重新定义变成可能。运用互联网技术，可以帮助饲料企业实现标准化生产、创建廉价且高效的营销入口、树立优质安全的品牌形象、实现稳健经营、深度融合产业链等。未来饲料业的生态链也许是：饲料其实是可以不赚钱的，可以凭借专业技术的增值服务，成熟的物流配送，来达到盈利目的。这里特别强调，饲料电商不是很多传统饲料企业拥抱互联网的唯一途径，物流问题不能妥善解决、线上线下的利益不能协调好，不要匆忙上马为好。
 

　　其二，颠覆产品。近年来，传统的玉米——豆粕型饲粮作为基础的饲料配方技术正在遭受挑战，随着营养基因组学、蛋白质工程、发酵工程、机械智能化等高新技术的运用，将会给饲料配方技术带来一场革命性的突破。未来会有更多的饲料企业主动与客户捆绑在一起，站在客户需求的角度开发产品，并向精品战略进军。对于许多饲料企业来讲，一致面临的最现实的挑战就是产品结构的调整，这是一个伤筋动骨的事情。因为，如果太过激的话，就会趋于形式化，从而忽视变革公司组织的基本目的。如果动作太迟缓，市场又不会给予太多的时间与机会。
 

　　当然，大型饲料企业依然拥有明显的领先优势，在这场转型中，把握机会的能力无疑更强。它们储备了行业领先的技术和人才，对行业趋势的判断往往更加准确，有能力整合更多优势资源，也有一整套成熟的机制应对风险。但这些领先企业同时也或多或少患有大企业病，比如臃肿、官僚化、决策缓慢、效率低下等。那么，一旦这些优势只是被用来保护自己固有的市场地位，看似牢不可破，但其实潜藏着更大的危机。一旦行业格局出现大的改变，其本身存在的问题反而会被放大，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。
 

　　一些大型饲料企业已经意识到这些挑战，试图通过自己的方式，打造真正的核心竞争力。薛华在反思之后，更加坚定地执行服务营销战略(虽然正在遭遇阵痛期，但这是行业方向之一，做好了，功德无量);陈俊海在反思之后，强调精英营销模式，同时以入股等方式与生猪养殖企业形成同盟，实现产业链延伸;邵根伙在反思之后，明确表态不再奉行大幅扩张的战略，经营重心转向组织变革，架构扁平化，聚焦产品，提高专业化能力和技术服务能力。在竞争空前激烈、高度不确定的环境下，有更高感知力，更好适应性的组织结构自身就是一部帮助企业探索未来战略的雷达
 

　　回到文中开头的话题，价格战、人海战术不具备可持续性。随着饲料业的转型愈加深入，相对粗放经营的饲料企业在迈向精细化发展的道路上，裁员潮、离职潮、转业风恐怕会愈演愈烈。未来饲料企业需要专业技术扎实、实战丰富、执行力强的综合型的营销人员。那么，营销人员若不能进行自我增值，等待他们的会是一个相当残酷的现实。
 

　　对于饲料企业而言，商业就是一场持久战，一开始比的是灵感、勇猛和运气，接下来拼的是坚忍、格局和理性。置身于一个大变革的时代，若无法抵抗颠覆者的挑战，那么不管企业曾经多么辉煌，衰落几乎难以避免，难逃被颠覆的命运。那么，主动融入这个时代，将是最佳的选择。