2025年之后，猪价一反之前的高歌猛进的常态，几次刺穿了成本线，各地猪价在10.2～13.6元/kg之间；尤其是猪供应能力较强的地区与省份，增加了5%～9%的亏损，而供需控制较紧的地区与省份，还仍有保本的机会。各企业在积极增效降本的同时，也在寻求更大的战略突围，发展后端产业，或进行产品差异化。
1、调研方法
在福建省生猪产业体系的支持下，笔者团队展开了企业应对策略的调研工作。
2、各类企业的应对策略
2.1稳健企业，放慢脚步，探索对冲
在2021年各样的“茅”们近90个，包括“猪茅”，可见投资热情之高。但是部分企业已经感到市场过热，放缓脚步；积极发展上游、下游，已初见成效，如福建海新集团、广东壹号食品股份有限公司、广西扬翔集团等。
这些企业，都历经长期的市场洗礼，形成了更加稳打稳扎的风格，更聚焦优势区域，保持适度增幅，重视人才与模式建设，高质量发展，相对行业的平均水平，有较强的相对优势。
另外一类企业，在过去的7年里，规模增加有限，也不做产业链延伸，但坚持做好防非，做好生产，服务好客户，虽然规模没有大的增长，但7年累计的利润并不少。如福建永诚集团，龙海华美公司，福建华天农牧生态股份有限公司等。
2.2进取企业，苦于产能在周期下行时释放
在这种情况下，造成的负债率较高，同时规模增加快，团队新手新组合比例高，累积在一起，都造成经营压力较大，如戴帽的上市企业、重组化债企业等。
为了在有限的土地上增加规模，全国出现了几百个楼房项目、综合体项目，也导致了管理上的难度、生物安全上的难度。只有少部分运营较为正常，多数紧急快上的项目相对于全国的平均水平，会多亏5%。
楼房项目需要更多的时间打磨也可以做好，它省了土地，但不省功夫。
主要是要吸取教训不二错；这个不二错要有机制保障，要像巴菲特设一个热线电话一样。最好是能从别人的案例中吸取教训。有人建议，把错误总结成一张纸，把它打印出来，做成一幅画，挂在办公室，每天看一看，会大有好处。
2.3中间型企业，规模增加，成本处在中间位置
这些企业的内心也比较焦虑，一是规模较大，造成巨大的营收与利润的变化；二是下行周期下，亏损的时间比优秀的企业要长一点，盈利时又比优秀的企业少一点，导致日子一直都是“紧巴巴”的。
这些企业对抗突发事件的“安全垫”还不够厚；风险来自：一是后期的行情不明；二是疫情的阶段性冲击；三是企业内部管理波动等；四是所有事情都压在老板，老板只能一直健康。当务之急，打造有力简约的系统，逐步回归核心，少增加其他业务，在老动作上更具体，更有效，进一步强化生产管理的相对优势，向优秀阵营靠拢。这些做法，与《回归核心》《最重要的事，只有一件》这些书上说法也一致。
在成本管理上、模式建设上进入了优秀阵营后，再考虑开启产业链的延伸。像毛主席说的一样，走一步夯实一步，再走一步。
2.4家庭猪场减少或停产，让服务企业“卷上加卷”
这部分产能是饲料企业、兽药动保企业、各类经销商的主要核心客户群，他们的减少与消失，直接导致了这些供应商出现严重的营收减少，出现降幅30%～70%，让原本就难的形势“卷上加卷”。
龙头企业大力发展母猪产能，需要大量的育肥场，促成一部分农场转为做代养，是一种比较好的解决方案。早进入的人已经发展到万头的存栏能力了，也许因为自己也真正踏入养猪，对客户对业务的认识反而进步了，业务的精准度与有效性也得到了提升。如广西南宁的贸易商冯晋平都有2万头的育肥能力。
2.5技术厚服务企业，做真解决，做真价值
服务养猪的企业，要像勃林格学习。勃林格了解当前趋势，组织资源建设好养猪能力，做实在输出，做真服务，做真价值。
对技术力量没有这么丰厚的企业，这个过程是比较痛苦的，是慢的；但没有其他路可走，其他快路更危险。如正大集团让猪料、鸡料团队做养猪养鸡的“小龙”“大龙”，差不多花了10年的转换期。
这几年有许多此类企业养猪，已经取得了不小的成功，如福建牧丰动保、福建穗丰动保、福建南星动保等，其他省也有诸多这样的例子。
2.6出海成为重要突围战略
优秀的企业早在上上一个、上一个周期就已布局海外业务，现在已轻车熟路，产生良好回报，渐入佳境；如正大集团、海大集团、青岛根源等。
其他企业在他们的示范下，“开始抄作业”跟进，效果初显，如扬翔集团、福建旭牧联等，也有小成。
对于那些在国内业务还有待改进者，可能要谨慎出海，在中国做业务，实际上可以代表已经在世界上做业务，或者说70%接近。或许借鉴日本银行，与优衣库的经验是更优选，极简稳打稳扎是第一步，出海是第二步。
2.7要不要做黑猪，黑猪是否代表差异化，适合什么场景
我们先回忆一下三黄鸡，当年在SARS事件前，三黄鸡规模化生产，叠加活鸡市场，加上中国美食，产生了良好的效果。后来，受到SARS事件的影响，产业链产生了巨大变化，“鲜杀、现杀”的核心优势受到了影响，市场地位下降一些。这10年来，也不能说黄鸡就一定比白鸡更有利润，但它确实更适合中小规模企业、家庭农场生产。
所以，我们再来说黑猪，有许多人也认为它可以代表差异化，但不一定代表利润更好，可能对小规模业务，特殊销售能力的企业，可能比较适合。
3、讨论与总结
3.1坚持拼搏更重在过程
困难永远有，只有坚持，海新集团的创始人蔡土木先生在《土木逢春》中讲“坚持才是企业的核心竞争力”。马云讲做企业没有终点，且总有一天会爆炸。可见人生与企业的意义可能都在过程。
那些成功的人，均是坚持了本分，走对了方向，且慢慢打磨成功。
3.2未来难，谦虚好学笃行可至
与美国历史上的大萧条相比，与日本消失的20年相比，现在的条件还可以说是足够好。
在任何周期阶段，都不乏优秀、逆袭的企业，如稳步增长的海大集团、行业龙一的美的集团，都是先进制造业的代表，他们都实行了很好的业绩第一、内部市场化、内部企业家化等战略战术，都是猪产业企业学习的好标杆。
许多优秀的农业企业都积极与美的、IBM合作，花巨资引入新的视角来实现更大的提高；许许多多，更小更弱的我们，还有什么理由不谦虚好学呢。
3.3定义您自己的卓越，不落入俗套的成功
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，以世界上最成功的企业家黄仁勋为例，2025年11月他在剑桥大学上这样说“成为首席执行官意味着一生的牺牲……这与名声和荣耀无关。大部分是痛苦和折磨。”他同时也提到未来最宝贵资产是“智力产量”，而非金钱、企业固定资产等。
少就多，少就是优，或许我们已经吃得太多，养得太多。
重新定义做大做强，重新定义成功，人生不是财富的唯一旅程，要有客户价值，要有综合评价，更正确的评价。
1、调研方法
在福建省生猪产业体系的支持下，笔者团队展开了企业应对策略的调研工作。
2、各类企业的应对策略
2.1稳健企业，放慢脚步，探索对冲
在2021年各样的“茅”们近90个，包括“猪茅”，可见投资热情之高。但是部分企业已经感到市场过热，放缓脚步；积极发展上游、下游，已初见成效，如福建海新集团、广东壹号食品股份有限公司、广西扬翔集团等。
这些企业，都历经长期的市场洗礼，形成了更加稳打稳扎的风格，更聚焦优势区域，保持适度增幅，重视人才与模式建设，高质量发展，相对行业的平均水平，有较强的相对优势。
另外一类企业，在过去的7年里，规模增加有限，也不做产业链延伸，但坚持做好防非，做好生产，服务好客户，虽然规模没有大的增长，但7年累计的利润并不少。如福建永诚集团，龙海华美公司，福建华天农牧生态股份有限公司等。
2.2进取企业，苦于产能在周期下行时释放
在这种情况下，造成的负债率较高，同时规模增加快，团队新手新组合比例高，累积在一起，都造成经营压力较大，如戴帽的上市企业、重组化债企业等。
为了在有限的土地上增加规模，全国出现了几百个楼房项目、综合体项目，也导致了管理上的难度、生物安全上的难度。只有少部分运营较为正常，多数紧急快上的项目相对于全国的平均水平，会多亏5%。
楼房项目需要更多的时间打磨也可以做好，它省了土地，但不省功夫。
主要是要吸取教训不二错；这个不二错要有机制保障，要像巴菲特设一个热线电话一样。最好是能从别人的案例中吸取教训。有人建议，把错误总结成一张纸，把它打印出来，做成一幅画，挂在办公室，每天看一看，会大有好处。
2.3中间型企业，规模增加，成本处在中间位置
这些企业的内心也比较焦虑，一是规模较大，造成巨大的营收与利润的变化；二是下行周期下，亏损的时间比优秀的企业要长一点，盈利时又比优秀的企业少一点，导致日子一直都是“紧巴巴”的。
这些企业对抗突发事件的“安全垫”还不够厚；风险来自：一是后期的行情不明；二是疫情的阶段性冲击；三是企业内部管理波动等；四是所有事情都压在老板，老板只能一直健康。当务之急，打造有力简约的系统，逐步回归核心，少增加其他业务，在老动作上更具体，更有效，进一步强化生产管理的相对优势，向优秀阵营靠拢。这些做法，与《回归核心》《最重要的事，只有一件》这些书上说法也一致。
在成本管理上、模式建设上进入了优秀阵营后，再考虑开启产业链的延伸。像毛主席说的一样，走一步夯实一步，再走一步。
2.4家庭猪场减少或停产，让服务企业“卷上加卷”
这部分产能是饲料企业、兽药动保企业、各类经销商的主要核心客户群，他们的减少与消失，直接导致了这些供应商出现严重的营收减少，出现降幅30%～70%，让原本就难的形势“卷上加卷”。
龙头企业大力发展母猪产能，需要大量的育肥场，促成一部分农场转为做代养，是一种比较好的解决方案。早进入的人已经发展到万头的存栏能力了，也许因为自己也真正踏入养猪，对客户对业务的认识反而进步了，业务的精准度与有效性也得到了提升。如广西南宁的贸易商冯晋平都有2万头的育肥能力。
2.5技术厚服务企业，做真解决，做真价值
服务养猪的企业，要像勃林格学习。勃林格了解当前趋势，组织资源建设好养猪能力，做实在输出，做真服务，做真价值。
对技术力量没有这么丰厚的企业，这个过程是比较痛苦的，是慢的；但没有其他路可走，其他快路更危险。如正大集团让猪料、鸡料团队做养猪养鸡的“小龙”“大龙”，差不多花了10年的转换期。
这几年有许多此类企业养猪，已经取得了不小的成功，如福建牧丰动保、福建穗丰动保、福建南星动保等，其他省也有诸多这样的例子。
2.6出海成为重要突围战略
优秀的企业早在上上一个、上一个周期就已布局海外业务，现在已轻车熟路，产生良好回报，渐入佳境；如正大集团、海大集团、青岛根源等。
其他企业在他们的示范下，“开始抄作业”跟进，效果初显，如扬翔集团、福建旭牧联等，也有小成。
对于那些在国内业务还有待改进者，可能要谨慎出海，在中国做业务，实际上可以代表已经在世界上做业务，或者说70%接近。或许借鉴日本银行，与优衣库的经验是更优选，极简稳打稳扎是第一步，出海是第二步。
2.7要不要做黑猪，黑猪是否代表差异化，适合什么场景
我们先回忆一下三黄鸡，当年在SARS事件前，三黄鸡规模化生产，叠加活鸡市场，加上中国美食，产生了良好的效果。后来，受到SARS事件的影响，产业链产生了巨大变化，“鲜杀、现杀”的核心优势受到了影响，市场地位下降一些。这10年来，也不能说黄鸡就一定比白鸡更有利润，但它确实更适合中小规模企业、家庭农场生产。
所以，我们再来说黑猪，有许多人也认为它可以代表差异化，但不一定代表利润更好，可能对小规模业务，特殊销售能力的企业，可能比较适合。
3、讨论与总结
3.1坚持拼搏更重在过程
困难永远有，只有坚持，海新集团的创始人蔡土木先生在《土木逢春》中讲“坚持才是企业的核心竞争力”。马云讲做企业没有终点，且总有一天会爆炸。可见人生与企业的意义可能都在过程。
那些成功的人，均是坚持了本分，走对了方向，且慢慢打磨成功。
3.2未来难，谦虚好学笃行可至
与美国历史上的大萧条相比，与日本消失的20年相比，现在的条件还可以说是足够好。
在任何周期阶段，都不乏优秀、逆袭的企业，如稳步增长的海大集团、行业龙一的美的集团，都是先进制造业的代表，他们都实行了很好的业绩第一、内部市场化、内部企业家化等战略战术，都是猪产业企业学习的好标杆。
许多优秀的农业企业都积极与美的、IBM合作，花巨资引入新的视角来实现更大的提高；许许多多，更小更弱的我们，还有什么理由不谦虚好学呢。
3.3定义您自己的卓越，不落入俗套的成功
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，以世界上最成功的企业家黄仁勋为例，2025年11月他在剑桥大学上这样说“成为首席执行官意味着一生的牺牲……这与名声和荣耀无关。大部分是痛苦和折磨。”他同时也提到未来最宝贵资产是“智力产量”，而非金钱、企业固定资产等。
少就多，少就是优，或许我们已经吃得太多，养得太多。
重新定义做大做强，重新定义成功，人生不是财富的唯一旅程，要有客户价值，要有综合评价，更正确的评价。
