烧三把火：大幅提股价增利润
调研40天后，陈春花的“第一把火”，是分拆了贡献七成以上收入的青岛中心。“如果想解决当前的绩效问题，核心就是激活一线，而激活一线最好的方法就是下放资源和权力，这势必需要分拆原有结构。”此后，她又在禽肉板块推行产销分离。“大量员工反对这个方案，不仅涉及底层员工，也直接触动了高层利益”。
不过，说话柔声细语的陈春花，性格里自有一股坚忍。对待下属以业绩下滑为借口做出的抗争，她仍坚持自己的改革方案：“要实现从生厂商到服务商的转型，必须完成产销分离。”
这次大动筋骨的改革经历多轮拉锯战后，历时一年最终完成。
此外，她还大刀阔斧地关停了28家公司，分流和淘汰接近两万员工，同时将四大中心拆分为45个经营单元，并将以往“公司+农户”的经营方式调整为“基地+终端”。
今年开年后，她在公司内部拆出四大创新平台，包括农村互联网金融、养猪服务公司、食品控股投资公司，以及一个创业实业集团。这么做的目的，就是要打开新希望六和所有的门跟所有的企业互联，因为互联网企业自己再往下走的生命力其实不够了，它们得来找她。
她带领的这场转型正在赢得资本市场的认可。陈春花上任时，公司股价不足8元，截至2015年5月25日，新希望股价已超过25元，远超预期;公司也从亏损的泥沼中脱身，目前呈明显的上升态势。根据财报，2015年一季度公司实现归属母公司净利润5.15亿元，同比增加81.98%。
在陈春花的规划里，新希望转型的根本目的，是为公司树立中国食材第一品牌的形象，以此获取品牌溢价，提高盈利能力。“很多人认为转型很难，其实转型的关键只有两件事情，一是要有当期的盈利，让大家看到希望;二是要有新经营模式，同时帮助公司上下接受新理念。”
语录
农牧企业留住新人最难，一来就让他去养猪场、养鸡场，基本都吓跑了。在新希望，刚入职的年轻人，要参加一个为期11天、名为“新鹰训练营”的课程。我跟同事讲，你要跟他们谈一场深度恋爱，一定要非常非常深，当他决定要离开的时候会纠结。而年轻人进公司两年内跳槽率是最高的，两年内如果他不跳，基本上就可以稳下来。·女性的“特权”之一是“可以软弱”，但我选择承担更大的责任。从个性上讲，我其实是偏安静的，不太希望很多人关注我。只不过因为责任，我不断站在前台，站在灯光下，没有办法。但是在这个时代，其实你会发现，你还是要变，所以我想我也要变一下。
