“六和实验”：首次担任总裁一鸣惊人
麦科特摩托公司是陈春花第一个“手术案例”。当时是1996年底1997年初，企业库存太大，产品销不出去，危机四伏。她对总经理王铭利说，“如果你信我的话，我们俩一起来改”。后来，她把从销售副总到所有的销售人员都换了一遍，重建了一支队伍，几个月后，库存下降了。陈春花回忆：“我的方法很简单，某种意义上是用‘洗脑’的办法使整个队伍换上全新的理念，按照适宜的方法做事。”
1998年，陈春花与科龙合作启动“万龙耕心”企业文化工程，她出任总顾问。这个工程在科龙内部反响极大，到1999年，科龙的业绩达到顶峰，年销售额达到89亿多元。此后，TCL集团、联邦集团、亿安集团、福州东百集团、顺德信用合作社、美的家电事业部、南方航空客舱部、广东电信……各类公司纷至沓来，陈春花受邀担任管理顾问“望闻问切”。
研究了多家珠三角家电企业后，陈春花总结出了企业领先模型。不过，这一经验是否适用于任何企业?2003年，陈春花决定在农业领域探索，接受山东六和集团创始人张唐芝邀请，由顾问出任总裁，轰动一时。
天公不作美，陈春花新官上任就遇上2003年的非典疫情，2004年又爆发禽流感，饲料行业遭遇严重危机。不过，陈春花只用一年就克服危机，还将销售额从28亿提至74亿，让六和一跃成为行业领先者，自己则功成身退，重返校园。
陈春花认为，“六和有很好的经理人队伍和很好的企业文化基础，可以让我定下简单自主的模式”。她花了半年调整组织结构，此后每个月走访各个片区，召集所有事业部经理开会分析，并和直接管理的20多位老总沟通，不断调整方向、战略……实际上，陈春花在六和的日子“相当悠闲”，一天也就三四个人来找她签字，都能几分钟就讨论签字办妥。每天晚上，她都可以安心研究。
再度出山：拯救“最倒霉的新希望”
2010年，新希望与六和完全重组为新希望六和股份有限公司，新希望董事长刘永好曾邀请陈春花出任公司高管。彼时，陈春花已是华南理工大学博士生导师，因仍有科研课题需研究，并未接受这个邀请。
形势在2012年出现了变化：重组后的新希望六和(简称新希望)陷入了危机之中，禽流感的冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，让公司业绩连续下滑。进入2013年，不仅业绩下滑的势头更明显，团队也陷入动荡，一季度内，中层以上的管理者流失人数高达38人。“我们是最倒霉的上市公司。”2013年5月的股东大会上，曾经的中国首富刘永好这样表示。新希望是中国最大的饲料生产商之一，主营业务涉及饲料、乳制品、化工行业和金融投资。内外部危机让这家公司遭遇前所未有的寒冬，当时公布的2012年年报显示，公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。
内外交困下，刘永好再次邀请陈春花，新希望与六和的管理层也反复劝说她“重出江湖”。因为中国的《公司法》并无“联席董事长”的法律地位，为了陈春花的加盟，新希望经过与证监会的多次沟通，成为了A股市场首批设立联席董事长的公司。2013年5月，62岁的刘永好在新希望六和股东大会上，宣布卸任公司董事长。他33岁的独生女儿刘畅则以新希望六和董事长身份亮相，陈春花则被任命为联席董事长兼CEO。
上任之初，陈春花和新希望都不被看好。投资者问：“你能做什么?你打算做什么?”她回答：“我将推动一系列转型。”对方泼冷水：“这家企业我已经研究了很久，你要先认清，转型将是很困难的事情。”
陈春花不以为然：“农牧行业最大的变化其实是评价体系变了。以前是农民评价企业，现在是终端消费者评价企业;以前大家求规模，现在开始求有效性;以前大家卖产品，现在应该卖可靠性。”
