从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初挠 住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“庞大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小的大唐也来 达了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。

　　华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提来 ，“在当前产品良莠不分的情景下，我们承担 了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝了解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围的因素，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏捷的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。

　　这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用来 企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展来 一定阶段，就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看来 ，当华为站来 “庞大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。

　　三

　　任正非第一 定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识来 ，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。当初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势？资金、品牌还是技术？在国内市场还没有能够夺 下一线城市的山头，如何去敌人的势力范畴夺 饭碗？任正非说这是出于一种军人天生对于危险的小心和危机意识，让他做出了这个决定。他也晓 道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，而从艰巨 生活走过来的任正非，养猪网，在这件事情上乐意大手笔地投入。从1996年来 2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和晓 名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉生疏的华为。

　　另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识来 华为与国际一流企业在治理 上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本 《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。

　　但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提来 ，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判定 华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能坚持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶来 现场并想办法解决的情景，在跨国公司看来却是企业治理 和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情景的机制，还能保证华为同样反应迅速吗？”

　　任正非以高昂的学费请入IBM，就是为费解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强盛的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。来 现在，华为对这一次变革的评判 是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。