13个月后，陈生的数十家店才实现1万元的纯利。当连锁模式初见效果时，有员工说，“我们的模式成功了，可以起飞了。”但此刻的陈生依然保持 冷静，他当面“泼了一盆冷水”：“三个月后，投诉肯定 会汹涌而来，不信你看。”

三个月后，果然有顾客投诉“猪肉没有以前好食 了”，那位员工拍手称奇，“你太神了。”而这背后的逻辑，陈生早已了然于胸。“味觉适应是科学规律，什么东西食 三个月，都感觉和刚开始不同。”

陈生挠 住了销售的第二个要害—营销。他告诉员工不要再宣传产品“有多好食 ”，现在必须改变策略，集中推广壹号土猪的健康与安全。同时，他又将集中广告营销与常规销售做了具体细分，在两个阶段设置新的程序。这样的成效在一次反面案例中得来 体现—深圳片区销售负责人暂时换人，自作智慧的负责人私自改变了起初设置的销售模式，省去中间衔接步骤，却导致销量急剧下行，陈生发觉后及时做了调整，销售恢复常态。

“一个细节影响品牌的千分之一，但很多千分之一加起来一旦占来 20%，就决定企业的生死。”

陈生曾说，卖猪肉这个行业，营销是最难的。“会养猪的不一定会销售，会销售的不一定会养猪，而要从两者间找来 最佳结合点，我觉得我们公司两者兼具。”但如果说壹号土猪品牌已经成功，恐怕50%的功劳回于他对市场的改革、改善的能力。

农产品连锁帝国梦

2009年，陈生在广州创立屠夫学校，邀请陆步轩担任名誉校长，并编写教材，为学员授课。

随着连锁店数量增加 ，陈生必须解决团队特别是一线员工不足的问题，而这一核心环节一度成为其梦魇。传统行业的现代化运作需要相对较高素养人才，而受过高等教育的学生谁又能接受得了“卖猪肉”这份工 作？

最初几家店的时候，陈生只能依靠前老板留下的“员工”；规模稍大一点，其也尝试从高校招聘了一批大学生。“大部分留不住啊，舆论压力太大，有人说种地的都比杀猪的容易娶媳妇。”就这样，最早一批卖猪肉的研究生，被家长“活生生”拉了归去，甚至一位员工的舅舅承诺，顿时给他几十万，“不要再干这个事了。”

无奈之下，陈生开始从超市“挖人”。但好景不长，随着其档口逐步进入超市，超市称如果再挖人，便封杀壹号土猪。眼看走投无路的陈生突发奇想，为什么不自己培育一批高素养的团队，于是他创立了“屠夫学校”。据费解，每位一线员工都要在这里经过45天的封闭式培训，“平均每位学员的成本约1万元。”

而在屠夫学校成立之后，其再次投入上千万元成立研究院，用于研发新品种。至此，生产+终端+团队培训+研发，陈生构建起了一套完整的商业模式。凭借如此独一无二的运作方式，率先在广东市场打响了壹号土猪的品牌。

有一个极端的例子。在近两年的几次“瘦肉精”事件中，如果单纯从经济效益考量，壹号土猪一定是猪肉行业中的最大赢家。不仅每日的猪肉销售一空，并且每次事件，其价格均会提升5%左右。

2012年年初，陈生也没忍住电子商务的诱惑，成立了壹号厨房公司，负责电商业务。但不来 一年，他果断的解散该公司。并将全部人员分流至其公司最新开展的业务中—鸡和牛。

“太早介入，成功率很低，现在全国的海鲜电商也没有做成功的，其它不论，单纯配送问题在短时间内无法解决，保鲜和时间请求太高。”陈生说，“还是先把线下做好。”

他指的线下不仅仅是猪肉，而是家庭餐桌上需要的所有的东西。在他的规划中，未来的广东壹号食品股份有限公司将涵盖猪肉连锁、鸡肉连锁、牛肉连锁、蔬菜连锁、海鲜连锁⋯⋯一个巨大的农产品连锁帝国。

因为学历背景，因为从事的行业，陈生被冠以“猪肉大王”的称号。但在摘 访完结的时候，陈生深有感触地向记者表示，“什么大王啊，我不是老虎，甚至连猴子都不是，充其量就是一只猫。现在大山里是没有老虎和猴子，所以猫临时风光。一定要意识来 自己是猫，真把自己当作猴子甚至老虎就死定了。”

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