从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初挠 住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“庞大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小的大唐也来 达了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提来 ，“在当前产品良莠不分的情景下，我们承担 了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝了解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围的因素，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏捷的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用来 企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展来 一定阶段，就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看来 ，当华为站来 “庞大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。
