2025年，饲料行业正处于从“规模扩张”向“提质增效”转型的关键期。2024年数据显示，全国工业饲料总产量虽同比微降2.1%，但肉禽、宠物饲料及核心添加剂品类均实现逆势增长，行业集中度持续攀升，百万吨级企业达34家，千万吨级企业7家，“大而全”与“专而精”的发展路径博弈愈发凸显。
“方向比努力重要，就像巴菲特说的‘在错误的道路上，奔跑也没用’。”第22届AWA大赢家论坛上，播恩集团董事长邹新华以“CLOCK发展战略模型与未来发展战略”为主题发表演讲。作为深耕行业20余年的创业者与上市企业掌舵人，他结合自身实践，用原创理论、战略模型与实战案例，拆解饲料企业的破局逻辑，以下内容为根据演讲报告整理。
一、经营根基：经营成败的三大核心前提
（一）“修心”为基：破心中贼方能稳经营
王阳明在赣州剿匪时说“破山中贼易，破心中贼难”，这句话我琢磨了很多年，放在企业经营里同样适用。行业永远充满不确定性，原材料涨价、政策调整、竞争加剧都是常态，若内心没有定见，只会被外界干扰牵着走，根本做不好决策。
我清楚播恩的方向是什么——就是把营养业务做深做透，该抓的研发、产品、客户服务都有清晰规划。反观有些企业，看到别人跨界赚钱就跟风，看到短期波动就焦虑，本质上就是“心中贼”没破，方向感缺失。
（二）“制高点”视角：站得高才能看得清
我常跟团队说，做经营不能“埋头拉车”，要时不时“抬头看路”，站到产业制高点去审视问题。当你站在行业生态的角度看，产业布局、产品定位、人心经营的逻辑都会变得简单。
核心就是想清楚两个问题：企业发展的核心目标到底是什么？用什么路径才能实现这个目标？播恩的答案很明确：几代人就干一件事——把营养业务做深做透。不是我这一代做好就收手，而是要搭建体系，让下一代接手后能站在我们的肩膀上继续升级，不被短期的跨界诱惑、规模噱头分散精力。
（三）“终身学习”：补短板才能强根基
企业的天花板，本质上是创始人的认知天花板。我从江西农业大学遗传育种研究生毕业，一开始只懂技术，但做企业要懂管理，我就去中欧国际工商管理学院读了EMBA；公司上市后，金融、资本运作成了新课题，我又去清华大学五道口读了金融管理硕士。我的原则就是“缺什么补什么”，从不回避自己的短板。
这种学习习惯也融入了企业基因。我写的几本书，核心也是“修心、修行、修身”的“三修”理念，就是想让团队明白，经营企业和修炼自身是相通的，只有不断提升认知，才能跟上行业升级的步伐。
二、经营哲学：“新木桶效应”与“义利合一”的双重支撑
（一）“新木桶效应”：聚焦长板比补齐短板更重要
很多人都听过木桶理论，说“桶里的水位由最短的板决定”，但我觉得这个理论在企业经营里有个大前提缺陷——它假设水是静止的。可现实中，企业是在动态市场里竞争的，就像旋转的水桶，要把速度转起来，只要转得足够快，实际上决定它的位置的就不仅仅是最矮的地方了。这就是我总结的“新木桶效应”。
传统木桶理论让很多企业陷入“补短板陷阱”，什么都想做，结果什么都做不精。而“新木桶效应”的核心逻辑是：每个企业、每个人都有短板，与其花大力气补短板，不如集中资源把长板做足够强，让长板带动整体价值提升。
播恩的长板就是“营养研发与客户价值创新”，我们就把所有资源往这里投：研发上聚焦母仔营养，产品上从“幼小动物营养供应商”升级为“母仔一体化营养专家”，连LOGO都设计成“母中有子、子中有母”的样式并注册，就是要把这个长板打造成行业标签。
（二）“义利合一”：诚信是穿越周期的底气
找到方法后，要想经营稳当，还需要“义利合一”的经营哲学做轴心。企业的天职是盈利，要为股东创造价值、为社会创造就业，但不能为了利益丢了道义；反过来，只讲道义不讲盈利，企业活不下去，道义也成了空话。
在播恩，“义”的底线很明确：从不欠供应商的钱，哪怕资金再紧张，到期必付；从不欠员工的工资，就算是离职员工，该给的报酬一分不少，做得好还会有额外奖励。行业里有人说我脾气直、懒得应酬，但没人敢说我不讲信用。
这其实就是阳明心学“知行合一”的落地——搞企业就要说到做到，把诚信刻进骨子里。2023年我们上市的时候，很多老供应商、老员工来祝贺，他们说“跟着播恩干放心”，这种信任就是“义”带来的“利”，是企业穿越周期最宝贵的资产。
三、战略选择：三维模型下的专业化坚守
很多企业问我“要不要跨界”“要不要扩规模”，其实所有战略选择都能归为三类，我称之为“战略三维模型”：向上发展（纵向深耕产业链上游高附加值领域）、向下发展（纵向下沉产业链下游终端场景）、横向拓展（跨界或跨区域延伸）。但我要明确一点：在饲料行业，专业化的胜算永远大于一体化、多元化。
（一）三维模型的风险与机遇拆解
向上发展是往技术、研发端走，比如从饲料生产转向核心添加剂研发、原创配方创新，抢占技术高地，这是我们正在走的路，因为和现有业务高度相关，风险最低；向下发展是往养殖、屠宰、食品端延伸，比如饲料企业去养猪，看似是上下游延伸，但实际上饲料和养殖的核心能力几乎不重叠——饲料靠配方、生产、服务，养殖靠管理、防疫、成本控制，唯一的交集就是技术服务，相当于进入全新领域，风险极高；横向拓展要么是跨品类，比如猪饲料转做水产饲料，要么是跨区域，比如从国内到东南亚，其中跨品类如果是同领域还可控，要是跨界到旅游、地产这种不相关的，成功率极低。
前几年全球多元化的标杆是美国GE，现在怎么样？大家有目共睹。这说明不管是中国企业还是全球企业，多元化都是个“高难度动作”，没有足够的能力支撑，千万别轻易尝试。
（二）播恩的战略定力：把专业做到极致
播恩的战略就是“向上深耕+适度横向优化”：向上聚焦母仔一体化营养，把胚胎营养、母猪营养、仔猪营养做细做透，形成别人无法复制的技术壁垒；横向只在饲料品类内延伸，比如从猪饲料拓展到蛋鸡、反刍动物饲料，因为供应链、研发平台能复用，能力重合度超过2/3。
我们的研发从不“撒胡椒面”，比如在印度的研发中心，只聚焦当地的母猪营养试验；和国内猪场合作，也只针对特定品种的仔猪生长需求做配方优化。有人说“饲料企业不自己养猪就做不好饲料”，我不认同这个观点——饲料企业把饲料做好，养殖企业把养殖做好，各司其职、专业协同，才是产业最优解。就像医生不用自己生病才会看病，厨师不用自己种地才会做菜一个道理。
四、增长引擎：品类创新与全球目标的落地路径
企业要实现持续增长，光靠守是守不住的，必须主动创新，而最好的创新就是“开创新品类”——努力超越竞争对手，不如成为新品类的定义者。
在饲料行业播恩也是这么做的，从“粉加粒教槽料”的发起者，到“软颗粒教槽料”的开创者，每次品类创新都让我们在细分赛道占据了先发优势。
基于这样的创新逻辑，我们制定了清晰的全球目标：未来十年内，饲料业务规模在全球排名“保三十、争前十”。根据2024年的数据，全球饲料企业前十的门槛是1300万吨，第三十名大概429万吨，这个目标不是空喊口号，而是基于我们的研发投入、品类创新能力和全球布局制定的阶梯式计划。
要实现这个目标，核心还是靠两点：一是核心技术，我们要把母仔营养技术打造成全球领先的专利技术，形成绝对优势；二是资本与组织能力，依托上市公司平台，把团队培养好、把资源整合好，确保战略能落地执行。
编者按
从2006年5位合伙人凑20万元创业，到2023年在深交所A股主板上市，播恩的成长史，正是邹新华层层递进的经营逻辑的实践史。
2016年众多饲料企业跨界养猪、喊出“千万头目标”时，播恩明确“永不进入商品猪养殖”；2019年非洲猪瘟催生养猪暴利，行业掀起“抢母猪、抢仔猪”热潮时，播恩仍坚守饲料主业，这种战略定力背后，是对“新木桶效应”理论的清醒认知与对“义利合一”原则的价值坚守。
当下饲料行业竞争白热化，邹新华的分享表明：企业的核心竞争力不在于“短板”多短，而在于“长板”多长；不在于边界多广，而在于专业多深。播恩“几代人干一件事”的坚守，“义利合一”的诚信，或许正是中国农业企业穿越周期、实现高质量发展的核心密码。
“方向比努力重要，就像巴菲特说的‘在错误的道路上，奔跑也没用’。”第22届AWA大赢家论坛上，播恩集团董事长邹新华以“CLOCK发展战略模型与未来发展战略”为主题发表演讲。作为深耕行业20余年的创业者与上市企业掌舵人，他结合自身实践，用原创理论、战略模型与实战案例，拆解饲料企业的破局逻辑，以下内容为根据演讲报告整理。
一、经营根基：经营成败的三大核心前提
（一）“修心”为基：破心中贼方能稳经营
王阳明在赣州剿匪时说“破山中贼易，破心中贼难”，这句话我琢磨了很多年，放在企业经营里同样适用。行业永远充满不确定性，原材料涨价、政策调整、竞争加剧都是常态，若内心没有定见，只会被外界干扰牵着走，根本做不好决策。
我清楚播恩的方向是什么——就是把营养业务做深做透，该抓的研发、产品、客户服务都有清晰规划。反观有些企业，看到别人跨界赚钱就跟风，看到短期波动就焦虑，本质上就是“心中贼”没破，方向感缺失。
（二）“制高点”视角：站得高才能看得清
我常跟团队说，做经营不能“埋头拉车”，要时不时“抬头看路”，站到产业制高点去审视问题。当你站在行业生态的角度看，产业布局、产品定位、人心经营的逻辑都会变得简单。
核心就是想清楚两个问题：企业发展的核心目标到底是什么？用什么路径才能实现这个目标？播恩的答案很明确：几代人就干一件事——把营养业务做深做透。不是我这一代做好就收手，而是要搭建体系，让下一代接手后能站在我们的肩膀上继续升级，不被短期的跨界诱惑、规模噱头分散精力。
（三）“终身学习”：补短板才能强根基
企业的天花板，本质上是创始人的认知天花板。我从江西农业大学遗传育种研究生毕业，一开始只懂技术，但做企业要懂管理，我就去中欧国际工商管理学院读了EMBA；公司上市后，金融、资本运作成了新课题，我又去清华大学五道口读了金融管理硕士。我的原则就是“缺什么补什么”，从不回避自己的短板。
这种学习习惯也融入了企业基因。我写的几本书，核心也是“修心、修行、修身”的“三修”理念，就是想让团队明白，经营企业和修炼自身是相通的，只有不断提升认知，才能跟上行业升级的步伐。
二、经营哲学：“新木桶效应”与“义利合一”的双重支撑
（一）“新木桶效应”：聚焦长板比补齐短板更重要
很多人都听过木桶理论，说“桶里的水位由最短的板决定”，但我觉得这个理论在企业经营里有个大前提缺陷——它假设水是静止的。可现实中，企业是在动态市场里竞争的，就像旋转的水桶，要把速度转起来，只要转得足够快，实际上决定它的位置的就不仅仅是最矮的地方了。这就是我总结的“新木桶效应”。
传统木桶理论让很多企业陷入“补短板陷阱”，什么都想做，结果什么都做不精。而“新木桶效应”的核心逻辑是：每个企业、每个人都有短板，与其花大力气补短板，不如集中资源把长板做足够强，让长板带动整体价值提升。
播恩的长板就是“营养研发与客户价值创新”，我们就把所有资源往这里投：研发上聚焦母仔营养，产品上从“幼小动物营养供应商”升级为“母仔一体化营养专家”，连LOGO都设计成“母中有子、子中有母”的样式并注册，就是要把这个长板打造成行业标签。
（二）“义利合一”：诚信是穿越周期的底气
找到方法后，要想经营稳当，还需要“义利合一”的经营哲学做轴心。企业的天职是盈利，要为股东创造价值、为社会创造就业，但不能为了利益丢了道义；反过来，只讲道义不讲盈利，企业活不下去，道义也成了空话。
在播恩，“义”的底线很明确：从不欠供应商的钱，哪怕资金再紧张，到期必付；从不欠员工的工资，就算是离职员工，该给的报酬一分不少，做得好还会有额外奖励。行业里有人说我脾气直、懒得应酬，但没人敢说我不讲信用。
这其实就是阳明心学“知行合一”的落地——搞企业就要说到做到，把诚信刻进骨子里。2023年我们上市的时候，很多老供应商、老员工来祝贺，他们说“跟着播恩干放心”，这种信任就是“义”带来的“利”，是企业穿越周期最宝贵的资产。
三、战略选择：三维模型下的专业化坚守
很多企业问我“要不要跨界”“要不要扩规模”，其实所有战略选择都能归为三类，我称之为“战略三维模型”：向上发展（纵向深耕产业链上游高附加值领域）、向下发展（纵向下沉产业链下游终端场景）、横向拓展（跨界或跨区域延伸）。但我要明确一点：在饲料行业，专业化的胜算永远大于一体化、多元化。
（一）三维模型的风险与机遇拆解
向上发展是往技术、研发端走，比如从饲料生产转向核心添加剂研发、原创配方创新，抢占技术高地，这是我们正在走的路，因为和现有业务高度相关，风险最低；向下发展是往养殖、屠宰、食品端延伸，比如饲料企业去养猪，看似是上下游延伸，但实际上饲料和养殖的核心能力几乎不重叠——饲料靠配方、生产、服务，养殖靠管理、防疫、成本控制，唯一的交集就是技术服务，相当于进入全新领域，风险极高；横向拓展要么是跨品类，比如猪饲料转做水产饲料，要么是跨区域，比如从国内到东南亚，其中跨品类如果是同领域还可控，要是跨界到旅游、地产这种不相关的，成功率极低。
前几年全球多元化的标杆是美国GE，现在怎么样？大家有目共睹。这说明不管是中国企业还是全球企业，多元化都是个“高难度动作”，没有足够的能力支撑，千万别轻易尝试。
（二）播恩的战略定力：把专业做到极致
播恩的战略就是“向上深耕+适度横向优化”：向上聚焦母仔一体化营养，把胚胎营养、母猪营养、仔猪营养做细做透，形成别人无法复制的技术壁垒；横向只在饲料品类内延伸，比如从猪饲料拓展到蛋鸡、反刍动物饲料，因为供应链、研发平台能复用，能力重合度超过2/3。
我们的研发从不“撒胡椒面”，比如在印度的研发中心，只聚焦当地的母猪营养试验；和国内猪场合作，也只针对特定品种的仔猪生长需求做配方优化。有人说“饲料企业不自己养猪就做不好饲料”，我不认同这个观点——饲料企业把饲料做好，养殖企业把养殖做好，各司其职、专业协同，才是产业最优解。就像医生不用自己生病才会看病，厨师不用自己种地才会做菜一个道理。
四、增长引擎：品类创新与全球目标的落地路径
企业要实现持续增长，光靠守是守不住的，必须主动创新，而最好的创新就是“开创新品类”——努力超越竞争对手，不如成为新品类的定义者。
在饲料行业播恩也是这么做的，从“粉加粒教槽料”的发起者，到“软颗粒教槽料”的开创者，每次品类创新都让我们在细分赛道占据了先发优势。
基于这样的创新逻辑，我们制定了清晰的全球目标：未来十年内，饲料业务规模在全球排名“保三十、争前十”。根据2024年的数据，全球饲料企业前十的门槛是1300万吨，第三十名大概429万吨，这个目标不是空喊口号，而是基于我们的研发投入、品类创新能力和全球布局制定的阶梯式计划。
要实现这个目标，核心还是靠两点：一是核心技术，我们要把母仔营养技术打造成全球领先的专利技术，形成绝对优势；二是资本与组织能力，依托上市公司平台，把团队培养好、把资源整合好，确保战略能落地执行。
编者按
从2006年5位合伙人凑20万元创业，到2023年在深交所A股主板上市，播恩的成长史，正是邹新华层层递进的经营逻辑的实践史。
2016年众多饲料企业跨界养猪、喊出“千万头目标”时，播恩明确“永不进入商品猪养殖”；2019年非洲猪瘟催生养猪暴利，行业掀起“抢母猪、抢仔猪”热潮时，播恩仍坚守饲料主业，这种战略定力背后，是对“新木桶效应”理论的清醒认知与对“义利合一”原则的价值坚守。
当下饲料行业竞争白热化，邹新华的分享表明：企业的核心竞争力不在于“短板”多短，而在于“长板”多长；不在于边界多广，而在于专业多深。播恩“几代人干一件事”的坚守，“义利合一”的诚信，或许正是中国农业企业穿越周期、实现高质量发展的核心密码。
