生产驱动，从源头把控的模式为“壹号土猪”设置了第一道质量防火墙。不过，成本的加大直接推高了终端价格，但从市场销售看，33.8元/斤(瘦肉)的土猪一号依然火爆。

　　我问陈生，“你后悔过筛选这个行业吗？”

　　“我只是觉得当时该做这件事，现在做的也不错。”他说，“人应该在该干什么事的时候就干。”陈生推崇李嘉诚对商业机会的把握，当香港转型时，他做房地产；改革开放后，国际贸易开始繁荣，他进军码头；21世纪初又切入电信，并在高位时卖掉(Orange 公司，30亿的成本却以1000亿出售)。“我非常观赏这种方式。”

　　做连锁难，难也要做

　　陈生第一次见来 陆步轩时，已经因卖猪肉扬得大名的后者一度“打击”他，“你这样干不行。”而当时，壹号土猪在广州的连锁店已超过100家。

　　这样的结论源于陆步轩的经历，他1999年开始卖猪肉，后获得北大一位校友投资，也曾扩张至数家连锁店，但以关张告终，最终收缩至两三家。在陆看来，卖猪肉只能以个体户业态存在。

　　这个问题，陈生不是没想过。

　　对销售终端渠道的掌控，是陈生最初设想中最关键的一环。在养猪之前，陈生养过鸡，当时的销售渠道主要依靠农贸市场的个体摊位，但涌现大量以次充好的现象，渠道商从其它货源拿货，却打着陈生的品牌销售，由此带来的信誉及食品安全问题对品牌造成极大损坏。“那是血的教训，赔了上千万。”

　　明显，个体户甚至加盟模式均无法满足陈生的请求。2007年，他在广州的农贸市场开了2家档口，同时还收购了5家，准备做连锁。一个有趣的插曲是，当年被收购的老板完成交易后留下一句话，“如果你做不下去了，告诉我一声。”对于壹号土猪搞连锁，不看好的不仅是陆步轩。陈生一个同乡甚至以自己的例子也劝他舍弃 ，这位杜老板前后尝试了三次连锁模式，但结果都不理想。“他开第一家时很赚钱，两家还行，第三家时还有的赚，第四家肯定 赔本。”

　　但做零售品牌，陈生必须做连锁。为了找出失败的症结，他开始了一段艰苦的一线生活。每天亲自操刀卖肉，与员工同食 同住，“臭烘烘的，很血腥。”就这样，他一家一家跟了最初的23家档口。

　　半年后，店员私吞钱款等各种问题以及广告集中营销、常态销售等各个环节，陈生创造出一整套流程化规范。为保证各个环节的顺利实施，他甚至成立了“机密警察”制度，十几位成员名单只有陈生和总经理两人把握 ，其他员工一概不晓 。这些可能就在壹号土猪档口对面的“机密警察”一旦发觉问题，调查程序将自动启动。

　　单纯从连锁模式估量 ，6年500家店的规模并非最佳节奏。但对于卖猪肉这个行业，陈生的步伐已经很快。“因为从建猪舍来 猪肉销售周期较长，无法像其它工业品一样快速复制，也没有任何商业模式值得借鉴，这不是钱的问题。”陈生表示。这也是为什么壹号土猪产生 6年后才进入上海市场。

　　13个月后，陈生的数十家店才实现1万元的纯利。当连锁模式初见效果时，有员工说，“我们的模式成功了，可以起飞了。”但此刻的陈生依然保持 冷静，他当面“泼了一盆冷水”：“三个月后，投诉肯定 会汹涌而来，不信你看。”

　　三个月后，果然有顾客投诉“猪肉没有以前好食 了”，那位员工拍手称奇，“你太神了。”而这背后的逻辑，陈生早已了然于胸。“味觉适应是科学规律，什么东西食 三个月，都感觉和刚开始不同。”

　　陈生挠 住了销售的第二个要害—营销。他告诉员工不要再宣传产品“有多好食 ”，现在必须改变策略，集中推广壹号土猪的健康与安全。同时，他又将集中广告营销与常规销售做了具体细分，在两个阶段设置新的程序。这样的成效在一次反面案例中得来 体现—深圳片区销售负责人暂时换人，自作智慧的负责人私自改变了起初设置的销售模式，省去中间衔接步骤，却导致销量急剧下行，陈生发觉后及时做了调整，销售恢复常态。

　　“一个细节影响品牌的千分之一，但很多千分之一加起来一旦占来 20%，就决定企业的生死。”

　　陈生曾说，卖猪肉这个行业，营销是最难的。“会养猪的不一定会销售，会销售的不一定会养猪，而要从两者间找来 最佳结合点，我觉得我们公司两者兼具。”但如果说壹号土猪品牌已经成功，恐怕50%的功劳回于他对市场的改革、改善的能力。

　　农产品连锁帝国梦

　　2009年，陈生在广州创立屠夫学校，邀请陆步轩担任名誉校长，并编写教材，为学员授课。