1.一个经销商公司还很小，还处于生存阶段时，关键在于前端带动后端，也就是通过业务带动治理 ;当公司的发展逐步 壮大后，关键在于后端推动前端，靠治理 来实现业务的扩大。
2.市场生态环境发生了变化，经销商就要做出相应地调整，既要晓 彼，更要晓 己。
越来越多的经销商认识来 公司化运营的重要性，但令他们困惑的是，公司制度完善了，流程规范了，效率和利润却下行了。他们发觉，规范严厉的治理 ，远不如自己以前的“土办法”有效。因此，在规范和灵活之间，经销商很难做出筛选。
福建李某是一位省级代理商，目前公司有十几个人的业务团队。据李某介绍，他公司有个员工，出差返归后，没有及时报道，而是第二天才过来。在报销差旅费的时候，财务人员发觉了这个问题，按照公司的规定要罚他200块钱，养猪网，并进行通报责备。如果是以前，李某的态度就是睁一只眼闭一只眼，因为水至清则无鱼，业务员有点猫腻儿，自己晓 道就可以了，因为这没有影响公司的主流。并且，李某觉得私下说的成效比公布要好。而如今公司实行严厉的财务制度，李某作为制度的制定者，肯定 要坚定执行。结果通报罚款之后，这名业务员在公司感觉丢了面子，离开了公司。这位业务员负责的市场也受来 了影响。通过这件事，李某开始反思，规范制度是不是符合他当前的发展。
“当一个公司还很小，正处于生存的发展阶段时，要用业务区带动治理 ，只要下边的业务员能把市场做起来，一些规章、制度之类的就不要卡得那么死;但是这个公司发展起来了，就必须要注重治理 ，通过经营治理 实现业务的扩大。”一位经销商认为，规范与否与公司的发展阶段紧密相连。
对此，这位经销商对治理 总结为，公司治理 说白了就是人的治理 ，只有解决了员工的利益需求和发展需求，才能加快公司的发展。制定繁琐的规章制度，却未能保证公司的不断发展。
建议：有时候很难判定 经营和治理 谁先谁后，二者应该是并重的。此外，公司摘 取什么样的治理 方式，还要看两点：第一，是不是适应经销商的发展阶段;第二，是不是能促进业务的增长。
