经销商隶属于企业的渠道治理 ，生猪行情，而渠道治理 的重点与难点就是经销商的治理 ，作为厂家来说，总是渴望 自己的经销商忠心耿耿，以大局为重。如果经销商能满足厂家的请求，那将是最理想的状态，然而，在现实的渠道，特别是传统的渠道模式运营中，那只能是厂家的美好愿望而已。厂家与经销商更多的是一种控制与反控制，监督与反监督的博弈关系。
第一 ，厂家必须清楚在自己建立的行销渠道中，经销商并非是一个受雇于厂方的角色，经销商是一个独立的市场营销机构，它为顾客购货，并成为他们的焦点，而且在市场运营中逐步 形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法。他卖得最起劲的产品都是顾客乐意购买、能给他带来丰厚利润的产品，而不一定是生产厂家渴望 他卖的产品。
其次，渠道治理 的根本是控制力。在行销系统中，谁控制了渠道，谁就能领导整个行销渠道。而控制渠道，鼓舞合作伙伴，是渠道制胜的关键所在。由于厂家与经销商对渠道的控制力的不同，双方在渠道中的地位也不同。虽说厂家与经销商都需要靠把产品更好地销出去才能赢利，但两者之间在合作中会产生很多矛盾。厂家的品牌与实力越强盛，就越有解决这些矛盾的筹码;而如果经销商通路能力很强并同时代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二、三线品牌，那么，经销商相对而言就更占积极。
结论：作为渠道中的不同利益主体，厂家与经销商所追求的都是个人利益最大化，加上目标的差异，各自愿景的不一，竞争和冲突将始终存在，这是不以任何渠道成员的意志为转移的，当然，有些冲突会对厂家有利，因为它能导致优胜劣汰，但有时这种冲突极具杀伤力，甚至足以坚毅最佳产品的经济价值。因此，如果不渴望 在这种博弈中伤及元气，从厂家的角度：流通领域的变革时代已经来临，小规模、零散型的传统渠道大部分开始衰退，连锁机构、特许加盟、控股经营等规模化集约化的大型流通商开始崛起;同时品牌共享、合作终端、共同发展也已屡见不鲜。从经销商的角度：及时转换经营模式，努力适应新的竞争环境，提升对终端用户培养能力及教育能力，筛选优秀的企业共同成长，也许，这可能有是有效的方法之一。
