信息化社会使贸易活动越来越晶莹
在20世纪90年代，大部分饲料添加剂都是从国外进口，关于饲料添加剂的行情信息均来自于饲料添加剂经销商。而今天信息化社会使贸易活动越来越晶莹 ，上网就可以随时费解来 国内外的饲料添加剂行情和走势，市场添加剂价格没有任何机密可言了。如蛋氨酸是几年没有行情，平时基本没有差价，以往经销商主要经营的赖氨酸、蛋氨酸、单维等产品越来越无利可图，几乎无人问津。
技术的公布化、国产化比例越来越高
技术的公布化，使常规的进口或者大企业生产的产品如多维、防霉剂、抗氧化剂等产品国产化比例越来越高，技术水平越来越接近，产品同质化越来越严重，成为食之无味弃之惋惜 的鸡肋。
随着进货途径的扩大，饲料添加剂经销商对渠道的控制力越来越弱。
饲料添加剂生产企业直销和自建网络越来越普遍
随着国内外饲料添加剂生产企业对市场越来越熟悉，他们不满足于将所有市场开发的渴望 全部寄托在经销商身上，他们中部分对大型饲料企业进行直销，部分企业则开始自建营销网络以渴望 对渠道拥有最大的控制力。这样无形中极大地打压了饲料添加剂经销商的生存空间。
新产品的生命周期越来越短，模仿品上市的时间越来越快，经销商推广新产品所得来 的归报越来越少
以植酸酶为代表的“技术型”产品如雨后春笋般遍地开花，这些产品前期推广难度大，但是厂家和经销商通过一番努力以后，裁树者却不一定是摘 果人。巴斯夫推广植酸酶时市场价格为每千克200元以上，现在市场价格为每千克8元～10元；黄霉素是中牧花费了数千万元引进的产品，上市一年多时间发展来 7家以上，价格由每千克80元降至现在的每千克10元多，厂家基本处于亏本状态；半胱胺上市一年时间，就有几十家公司生产相同产品，而且部分厂家的销量比发明者还大。
严肃 的现实使饲料添加剂经销商在筛选和推广新饲料添加剂产品上变得越来越谨慎。
各种“创新”产品层出不穷，鱼目混珠，真伪难辨，很难找来 一个有生命力的好产品，如纳米氧化锌、肽类产品、大豆浓缩蛋白、活菌制剂、植物提取物等，更多的是含“未晓 生长因子”的奇妙 产品。
完全的买方市场，饲料企业对供应商请求越来越苛刻
大企业渴望 直接面对厂家，请求躲开经销商；用户对质量请求越来越严厉，常常是没完没了地试验；付款越来越慢，且风险加大；摘 购环节越来越多，许多公司成立摘 购委员会、技术委员会等，使决定产品使用的周期越来越长，难度越来越大；统一摘 购、招标越来越流行，厂家和经销商本来已经菲薄的利润空间越来越小；以往一个新饲料添加剂产品上市会有很多经销商来争夺代理权，而现在却是常常有一些产品根本找不来 有爱好 的代理商。
运营成本越来越高，资金压力越来越大
办公室越来越高档；汽车越开越好；款待费用越来越大；税收越来越严厉；员工工资越长越高；客户在厂家和经销商们的培育下胃口越来越大，从本地食 饭来 外地旅行来 国外考察；以往产品都是靠厂家赊销来坚持资金周转，现在好一点的产品厂家都请求经销商现金购货，使其资金压力增大。
人员问题的困惑
创业之初一样 以家庭成员或者好朋友合作，生意发展以后就面临人才问题的瓶颈:招用新人，花费时间，投入的精力和财力不少，还不一定能够成才；好不容易成才了，又不一定留得住；招用行业旧人，引进成本高，不容易融入团队，经常加入一二年又离开甚至加入来 竞争对手的公司，或者自己开公司直接与原先 的企业夺 生意。
资金问题的困惑
公司创业初期主要靠家庭或者朋友拼凑一些资金来坚持公司的基本运作，但是资金跟不上生意发展的速度，作为小规模的贸易企业基本上很少有机会得来 银行的支持；大部分的新老板或者是国际大公司的职业经理人或者是其他企业的业务经理，没有独立的公司治理 体会，对现金流的重要性没有深刻的认识，在一段艰苦的开创期后生意仿佛走上快车道，为了再上一个心目中的台阶，往往不顾资金风险而大干快上；结果是资金断流使公司陷入逆境中。
作为中小经销商来说，可调度的动态资金，一个月也许只有那么几十万元，通畅的现金流就是经销商的命脉。作为经销商，治理 好资金流向，先要区分开资金占用的性质，必须避免和减少长期占用、固定占用、呆坏账。
企业的发展问题
添加剂贸易公司在种种的逆境和困惑面前，企业应该向何处发展？
如果不能找来 答案:企业没有趋势感；员工没有回属感；股东没有安全感；老板没有成就感。
面对困惑，如何解决，办法有两个：成为专业化的新型添加剂贸易公司；逐步转向生产型实业公司。
添加剂经销商的发展摸索
破损迎新，树立正确的品牌观念
很多经销商常有这样的想法：做品牌是厂家的事情，自己不过是一个过渡环节，树立品牌有什么用呢？思路决定出路，错误的想法一开始就为这种经销商的失败埋下了伏笔。科学是第一生产力，而品牌就是第一竞争力！品牌作为未来市场中的竞争利器，不仅属于上游的生产商，还应属于中间的经销商。经销商们应该看来 这种方向，并应该尽快转变思维去迎合这种方向，要做品牌经销商而非经销品牌商，方能强化自己，在竞争中挺立 于不败之地。
诚实守信，厚道经营，优化商品结构，借力打力做品牌
要做“多心”的经销商，但却不能做“花心”的经销商:保持 所销产品的渠道共性；筛选好属于自己的经营特点，做专业化的饲料添加剂供应商；根据自身能力及资源确定商品结构。花心不如多心，多心不如专注。
综合提高核心竞争力
（1）形象力：厂家有自己的形象，而经销商一样可以有自己的形象。好的组合是两个良好形象的叠加；千万不能朝三暮四，反复无常做出有损于公司形象的任何事情；饲料添加剂经销商的公司形象是生命线。
（2）团队斗争 力：缺乏一支技术过硬的销售队伍一直是各经销商挠头的难题。所以，在日常工作中，经销商应当加大对销售及治理 团队的培训，最终使自己的销售队伍走向成熟化、正规化。
（3）渠道控制力：厂家更看中什么？厂家为了来 达迅速销售的目的，往往就是看中经销商手中成熟平稳的销售渠道！为此，经销商应该连续对下游客户的关系进行保养。
（4）执行力：执行力是近些年炒得很热的一个话题，也是很多企业普遍存在的一个问题。在实战中，无论是厂家的各种战术，还是经销商的自有方案都离不开准确无误的执行。所以，在新的竞争环境下，经销商要严明军纪、奖罚有道，使公司上下多做来 执行并且准确执行，方能有效提升自己的治理 能力。
（5）理财力：强盛的资金实力是厂家关注的焦点。作为大部分经销商而言，在理财能力方面都存在着多多少少的漏洞。所以，在公司运营来 一定阶段后，经销商应付公司自身的财务制度进行调整，应用较为先进的财务软件，全面提高资金流转与控制能力，方能使销售变得顺畅，同时取得供货厂家的信任 。
（6）市场判定 力：家中端坐的经销商已经逐步 落伍，新市场下的经销商应当走出去，走来 市场上对市场情景进行全面系统的费解，从而取得信息优势，增强对政策、行业、产品的判定 力，最后把握 市场积极权。
（7）公关力：经销商应该加强与当地政府、饲料技术监督及信息媒体的有机联系，提高自身的公关能力，充分利用政府资源提高晓 名度，推广产品并能在不测事件中化“危”为“机”，稳固 过渡。
（8）沟通力：缺乏沟通是造成厂商裂痕的一大因素。经销商在进行运营时应当时刻保持 与厂家及终端的积极沟通，多交流、多反馈、多提合理化建议，方能取得两头信任，使自己有更大的发展空间。
（9）团队学习力：一提来 学习，各个经销商们都会以“忙”字带过。可是，他们却不晓 道在这个信息与晓 识爆炸的年代稍不留神就可能被潮流所抛弃。所以，各个公司的经销商们应当从牙缝里把时间挤出来，多看报、多读书、多上网，全方位地学习行业晓 识，拓展营销思路，方能成为一位晓 识型的商人，挺立 于潮流尖端。
添加剂贸易公司转实业所必须先摸索 清楚的问题
当前相当部分的添加剂贸易公司一直在摸索 或者尝试转成生产型企业，其实在转实业之前我们必须克服下面8大难题:
意识关 做实业和做代理完全是两归事，所要做的工作完全不同，在意识上、精神上必须做好充分的思想准备，如果不能全心全意就不如不要干。
产品关 能不能筛选来 一个好的产品是企业能否成功的最重要的关键；而且这个产品没有竞争力了以后又怎么办？企业今后有没有不断的创新能力？
品牌关 所有的产品定位如价格体系、市场策略、包装、广告以及在客户心目中的重新定位等，以往做代理商一切都是厂家设计好了，现在任何东西都必须自己动手了，没有模式，没有教材，一切只有自己摸着石头过河了，建立一个有竞争力的品牌必须是锲而不舍的长期积存 。
资金关 一旦走上实业之路，需要连续地提供资金的支持；这部分资金必须在日常贸易之外独立运行，否则拆东墙补西墙只会将原先 的贸易也挈 垮；因此必须有充足的自有资金并且尽可能得来 银行的支持。
人才关 做贸易时你可以是亲兄弟，也可以是父子兵；做实业则必须人才本土化，特别是营销方面，另外市场企划、产品研发、技术服务、生产、品控等等人才，缺一不可。一个刚刚起步的生产企业用什么去吸引这些人才来加入？
投资关 一旦走上实业之路，需要连续地增加 投资。由简单设备+租用厂房来 增加 必要设备+估量 化验仪器再来 扩大厂房+增加 生产设备，进而来 购买土地+建设厂房+增加 设备，周而复始，没有停止的时候。
政策关 做贸易经常是打一枪换一个地方，大部分时间不会完全正规交税；一旦走上实业之路，你不可能为了税务问题经常去更改你千辛万苦建立起的品牌，因此必须遗弃以前游击队的做法，做来 按章纳税。
地域关 做贸易基本立足于本土，一旦走上实业之路你必须全国销售，否则你会难以生存；怎么去建立全国的销售网络，特别在那些完全生疏的区域，这是区域性贸易企业难以克服的一个问题。
怎么成为专业化的新型添加剂贸易公司
基本原则
（1）认同原则：代理商必须认同厂家的理念和产品。
（2）目标市场原则：代理商能够最大可能地接近客户和目标市场。
（3）销售力原则：代理商的实际营销能力应该适合。
（4）形象匹配原则：晓 名厂家总是与资金实力雄厚、信誉好的贸易商结成合作伙伴或战略合作伙伴。
代理商的问题
（1）如何能够觅 找来 有生命力的产品。
（2）如何去验证新产品的成效。
（3）好产品厂家一样 对经销商的请求比较高，如何去看待和适应。
（4）如何能够快速地推广开新产品，取得市场份额，获得利润并来 达厂家的销售目标。
（5）如何才能找来 经销商自己的准确定位。
（6）如何与厂家能够长期共同合作共同发展。
（7）如何才能打造基业长青的专业化的新型添加剂贸易公司。怎样才能和厂家长期合作。
经销商的成功才是厂家的成功经销商最终追求的其实就是两点：自身的发展和利润空间，但是总的来说也就是一点，即自身的可不断发展，厂商应做好以下几点。
（1）指导、培训经销商：使他的经营思路可以逐步 进步，让他明白怎么样来治理 自己的员工，怎么样来治理 自己的客户，怎么样来控制费用，怎么样来设计和执行促销等等。
（2）鼓舞经销商：每个人都会有懒惰的时候，经销商同样也是一样，需要连续地通过不同的鼓舞机制来提高经销商的信心和激情。
（3）治理 经销商：对于经销商来说，治理 的目的在于及时发觉他的错误，并让他明白自己在犯错误，并及时将错误改正。
厂商双赢的局面
（1）在目前经济发展状况下，经销商的市场职责已经不仅仅是周转物流这么简单，厂家请求经销商具备特殊的营销理念和销售方法，在卖出更多商品的同时，还请求经销商准确地搜集当地的市场和客户资料，判定 当地客户的需要，并将这些资料及时反馈给厂家，养猪网，以便于厂家完备产品的功能和营销思路。
（2）经销商市场实力的体现就是对渠道的掌控能力，如果他的实力能够影响来 合作厂家的决策过程，那么就可以称得上一个成功的经销商。
加强治理 和文化建设（1）与厂家结成战略联盟，充分利用厂家资源。拥有资源不算成功，善用资源才能成功。
（2）建立长远的企业发展目标与企业文化。如果你自己都没有目标，如何让你的员工有目标和信心呢。
（3）加强员工培训。
（4）建立严厉的治理 制度并持之以恒。
（5）赏罚分明，无人例外。
专业化的新型添加剂贸易公司的发展规划
觅 找长期合作的添加剂生产厂家
厂家必须有晓 识产权或者资源等方面的优势:有独立的晓 识产权；难以仿照的生产能力；拥有不可再生的资源；持久领先的企业创新能力。考评厂家的标准：4项均有100分，3项80分，60分以下没有合作意义。
创建渠道优势的伙伴型营销渠道
生产企业为了提高营销渠道的运作质量和效益，在保证厂商双赢的情景下，从团队的角度来了解和运作厂商之间的关系。厂家确保经销商获得足够的利润和自身价值需求(如社会地位的提升、精神荣誉等)的实现，同时请求经销商向厂家作出巩固和扩大销售，提高顾客骄傲 度的承诺。厂家以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为用户提供更具价值的全方位服务，最终确保企业的整体营销战略目标的实现。
渠道内各成员之间应发展和保持 密切的、平稳的合作关系，通过组织良好的渠道活动和团队合作，厂家和经销商能给用户提供高附加值和差异化的产品和服务，且降低由于环境不确定性带来的交易成本。通过确立密切的成员关系，可以对有限的资源进行合理的配置，从而提高渠道的运行效率。
与厂家构建共同的战略远景目标
由于伙伴型营销渠道引入了远景目标和信任机制，所以渠道成员的长期目标具有高度的一致性。渠道成员在行动上保持 高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的筛选。
在构建伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循的一个基本原则:就是要把目标和价值观结合起来。共同远景目标的构建可以通过确定企业不同层次的主管和员工的正式或非正式的会面制度，来培育双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。
与厂家建立越发密切的关系
很多经销商利用自己以往积存 的资本，为了利用上游供应商的资源，快速扩充自身实力，赢得市场机遇，他们有的正尝试与上游厂家建立一种更深层次的合作。如找机会参股来 伙伴厂家，共同从事新产品研发，使自己的经营思路和市场需求动向得来 实现，使厂家变成自己的生产车间。或者邀请伙伴厂家一同建立股份制销售公司，或者直接参股，真正实现厂商一家，将各方优势结合在一起来 达双赢。
责任编辑：hcj
