导语：
（一）从竞争来 竞合从国内来 国外
七个高科技饲料企业与一家研究所优势互补，资源共享的联合做法，将形成叠加效应和强盛合力。这种新模式，能为科技推广发挥影响深远的示范效应，在与外国大型企业合作与竞争中，又可加重自己左右全局的砝码。我们特此推出一组介绍“7+1”联合体技术转移创新模式的文章，为推动农业科技成果产业化、建立农业科技成果高效转化新体系、实现企业集团创新发展新目标提供借鉴。
破自行车的联想
一个搞出多项成果的农业大学教授，每天骑着破自行车上下班。这使那些景仰他的学生们十分不解。好几年过去了，起初的那些学生们都进了企业，有一天，弟子们在一个会议上碰来 他，无意间又说起了这个“破自行车”的故事。
“破自行车”，使当时在场的中国农科院饲料所所长蔡辉益心里升起一阵烧灼感。
1991年，饲料研究所建所时，国家拨款5万元，办公室连个电话都没有，桌椅要靠大家从家移 。一个国家的饲料研究所，分5个地方办公，要是通晓 大家开会，就一定是骑这样的破自行车在一个北京城里来归串。
蔡辉益想，如果科技人员是因为没钱买不起车，还怎么去搞成果转化？转化搞不好，又怎么能致富。作为所长，他当着大家的面说，“科学家必须致富。如果科学家不能致富，科技成果转化怎么也搞不上去！”
那时，中国农科院饲料所的科研成果转化成本高、周期长、效率低，研发的产品对企业的覆盖面小得可怜。这是科研单位常常挠头的技术转移不能落来 实处。一方面是急需资金，另一方面又是闲置的好技术。
合纵连横优势互补
中国的饲料产业既是大产业，也是小产业。说它大，我国是世界第二大饲料生产大国，年产量达9300万吨，年产值超过2300亿元；说它小，是因为全国有超过1万家的饲料中小企业，资源匮乏，根本谈不上规模化。
多少年了，科研体制改革也连续进行，技术转移的想法多种多样，可是，总也没有太好的思路。科技人员来 了一起，发牢骚最多的还是科技与经济脱节的现象。正是这种掣肘，才使大家没有“银子”花。
要想打破经营逆境，必须转变经营观念。蔡辉益盘算起自己的思路。企业是创新的主体，企业也是追求利润最大化的务实者。科研单位要积极扎来 企业，以多赢理念，通过合纵连横、优势互补、整合资源，由“竞争”来 “竞合”，让科技成果发挥效力。这样，就能降低成本、规避风险，实现共同的利润最大化。
“恋爱”过程令人难忘
2003年10月31日，在饲料研究所的倡议发起下，他们和北京的大北农集团公司、德佳牧业公司、伟嘉公司、大地公司、挑衅公司、禾风公司等7家以预混饲料为主打产品、全国销量最大的饲料企业，联合成立了“7+1”高科技饲料企业联合体。
自愿、平等、诚信、互利，像现代年轻人谈恋爱一样新潮。搞“对象”，先注重外表“漂亮”和条件：都是家产可观的“年轻大款”，产品在全国也叫得响。但在 “谈”的过程中，饲料所也发觉了对象们的共同弱点，那就是没有一个有强盛的研发机构。而在7家对象看来，饲料所正是他们心仪的“目标”。
曾有人质疑这种联合的形式。德佳牧业公司总裁范学斌风趣地说：我们“谈恋爱”并不一定“结婚”。谁都有这样的感受，“恋爱”过程是人一生中最难忘的经历。“7＋1”“相恋”的过程是主要的。至于未来怎样，这个结果既不能猜测 ，也无法猜测 。我们在相互的“恋爱”过程中，彼此意识来 各自的缺陷与不足，养猪论坛 ，相互磨合、取长补短、共同进步。
联合体的成果转化模式有两种：其一，作为科研和技术中介单位的饲料所与业内的7家龙头企业展开了马拉松式的恋爱，他们觉得，这种方式的好处是，饲料所研制的饲料技术可以优先卖给联合体内的成员进行应用与推广，实现产业化，避免“锁在深闺人不识”。也使有技术需求的企业，能在最短的时间找来 技术。其二，饲料所研发的核心技术，通过成员企业，共同进行二次开发和中试，形成产品后，由饲料所向全国各地推广。产权回饲料所所有，成员企业有优先购买权。这种技术转移的模式，以联合体为基础，建立饲料行业上、中、下游企业共同组成的技术转移网络，实现技术转移一体化，还把握和控制了技术源头、技术人才、技术储备、设备设施统一部署。
植酸酶技术转化成功得益“7+1”
“植酸酶发酵生产技术”是中国农科院饲料所承担的国家“863”科技攻关项目，这一新产品是通过开释饲料中植酸磷从而替代无机磷的使用，提高饲料有效率、减少环境污染、降低生产成本、节省磷矿资源。2003年，该技术成果总共对4家企业转化，总合同成交额为3350万元。获得成功。
过去，我国的植酸酶依靠进口，每公斤高达180元。联合体成立后，植酸酶发酵技术通过饲料研究所属下的北京挑衅集团转化，它成为植酸酶产品的生产基地，其他成员企业利用各自的网络，在全国应用推广。
2005年，7家成员企业把植酸酶产品销来 欧美，在境外“开花”。既打破了国外产品垄断国内市场的局面，又降低了企业对国外技术的依托 。
联合体还与国际跨国集团美国联合饲料公司，就植酸酶生产技术签订了协议，合同金额250万美元。饲料所的成果转化，首次实现了由国内向国外的技术跨过 。
农业经济学家乔娟评论说：“这样做的好处是大幅降低了饲料企业的生产成本，提高了企业的核心竞争力。”
看来 这样的结果，大家说，“7+1”联合体对技术转移的作用太大了。[NextPage]
（二）“配角”与“主角”的利益和谐 机制
为啥“烫手的山芋”食 不来
中国农科院饲料研究所成立20年，先后承担了百余项国家及国际合作项目，在国内多个农业研究领域处于领先地位，获得国家、省部级科技进步奖近20项。可这些“烫手的山芋”总也食 不来 嘴里。
1991—2003年的12年间，饲料所只转让过两项技术成果，转化收入300万元。“7+1”联合体成立后的2003—2006年间，饲料所转让了 11项成果，收入来 达1300多万元。这个鲜明的对比解释，“7+1”联合体产学研结合的成果转化新机制作用非同一样 。其因素是，饲料所摆正了自己的位置，再也不去“孤芳自赏”。而是一门心思为企业服务，为市场想方设法。来 目前为止，饲料所从市场上获得的效益，成为运转饲料所研发的主要资金来源。对于成员企业来说，科技创新也使他们如虎添翼。
如此看，产业发展依靠 科技，科技成果又能快速进入市场，这样的技术转移模式，既提高了科研与市场的紧密结合，又提高了成果转化的成功率和转化效率。
不惟如此，此种技术转移模式，也使北京市郊区的农民获益。大兴区子营镇留民营生态农场，应用饲料研究所转移的“营养健康鸡蛋”生产技术，每枚鸡蛋收购价格，从2角提高来 8角，农民的收入也大幅提高。
由此可见，要想用高科技服务于企业，服务于农村，就必须提升科研院所的“研发服务”能力，这样才能促进技术转移服务行业的整体发展。
配角：当好“服务员”
仿佛是一种巧合，“1＋7＝8”的谐音是“一起发”；8家联合体的叠加效应所形成的强盛合力，推动农业科技成果产业化向纵深发展。
调查中我们费解来 ，7家企业年产1％高科技添加剂预混料15万吨，科技辐射1500万吨终端饲料产品，相当于全国配合饲料产量的20％市场，覆盖全国几乎每个县、乡、镇。
7家企业的总人数近万人，却能服务全国2000多个客户与专业户。因此，“7+1”联合体通过“优势互补、资源共享”，在与政府实施大型项目时，发挥出强盛的优势作用；在全国的饲料科技推广中，也能形成影响深远的示范效应；在与外国大型企业谈判合作与竞争中，还能加重左右全局的砝码；从而探索出科技成果高效转化和解决“三农”问题的新路。
作为“7＋1”唯独的研究单位，中国农业科学院饲料研究所在联合体中究竟扮演什么样的角色？
饲料所不同于企业，它的身份注定了其为中立机构。需要做来 “公平 、中立、权威”，其主要角色是“服务员”和“经纪人”，也就是当好“配角”。研究所为市场的“主角”企业服务，饲料所在联合体中真正起来 了“粘合剂”的作用。
在联合体内，饲料所不属于哪一家企业所有。它是各成员企业的“研发中心”，这一中心是以“研发服务”为己任，为成员企业源源连续输送高新饲料技术，以提高企业的核心竞争力。这样，大家都能齐头并进，成为行业中不同领域的科技领先者，共同打造中国饲料的“科技硅谷”。
中国农业科学院饲料所所长蔡辉益说：“由研究所运作的这种特殊的组织形式，既保证了操作的公平 性，又提高了组织的凝聚力。”
主角：有了竞争的“原动力”
科研机构由于摆正了自己的位置，它与企业的密切合作，就能发挥好“研发服务”的高端辐射作用。通过科技推广网络，把科研机构现有或联合研发的科技成果辐射全国，加快了高新技术产业化的速度。
“7＋1”联合体取得的成果昭示，饲料研究所在成果转化过程中，一定要找准自己的定位。第一 ，企业是行业主体，科研的重要使命，就是解决企业的技术难题；而联合体的成果转化模式，又是以企业为“主体”，市场需求为导向。成员企业由于有了饲料研究所的加入，联合体在组织形式上这种创新，企业在市场竞争上有了“原动力”，它较好地解决了技术如何面向市场需求和以工程化为主的产业化问题。
其次，联合体在充分利用各成员企业优势的基础上，实现产学研有机结合、共同发展。这种模式，对饲料产业的健康发展、农民增收和促进食品安全卫生水平的提升，都有重要作用。
如今，联合体提供了一种可供企业筛选的利益和谐 机制，大家做大了“蛋糕”，有利同享；面临困难，又能共同想法战胜。不仅有助于避免或排除 企业之间的恶性竞争和无序竞争，还能促进成员企业的共同发展，有利提高企业的整体规模和市场份额，拧成一股绳的企业竞争力十分强盛。这样做，既降低了成员企业的研发成本，又提高了科研单位高新技术推广效率。
科技部发展研究中心区域战略部部长高志前和中国农业大学教授乔娟对“7+1”技术转移模式的点评是，这种模式，不但为以企业为主体的创新体系建立提供具有示范、指导意义样板，为降低社会主义新农村的建设成本提供有效途径，还为食品安全提供可靠的保证。该模式已得来 北京市科委的技术转移专项资金资助，并作为典型向全市推介。[NextPage]
（三）融“共性”与“个性”优势于一体
相互遗传“优势”基因
“7＋1”联合体顺应了当今时代的需要，体现了“高、新、全”的创新特点。即是资源的整合，也是观念和发展思路的整合。
每个人的遗传基因不同，有的人的长相，会集中父母的优点，有的则会吸取 缺点。每个人的性格不一，即有内向，也有外向。“7＋1”联合体也一样，各有所长，各有所短。为了取长补短，8家单位在保留公认的“共性优势”时，舍弃“个性劣势”。他们有一句格言，“无限放大每个企业的优势；尽量缩小每个企业的劣势。以集成优势最大化面对市场竞争。”
对此，中国农科院饲料研究所蔡辉益所长还有新的辨证观：对“个性劣势”也不能一概而论。需要辨证对待。对一家企业而言，除存有普遍的“个性劣势”，也有特殊的“个性优势”。比如，有的企业善于市场经营，有的企业熟晓 资金运作，这就是各自的长处。于是，联合体成员在加深“共性优势”的同时，不仅不舍弃“个性优势”，相反却保留发扬。融“共性”“个性”杂交优势于一体，形成精锐产业链，上下左右，“条条大路通罗马”！
“7+1”联合体的“共性优势“是，“联合培训、联合研发、联合摘 购、统一宣传策划”，这叫成员企业间的“互补性合作”。在联合体，他们构建了统一的发展平台。实现“优势互补、资源共享”。成员企业中的“共性优势”不仅能击败对手的 “共性劣势”，也能战胜自身的“个性劣势”。另一方面，成员企业各自的“个性优势”基因，又会遗传给其他企业。
人才不再“无序流动”
原先，各成员企业间是单一的竞争关系。互相设防，甚至拆台。如今成了一家人，涌现了互相扶持和补台的局面。这一由“拆台”来 “补台”的变化，常使8家单位感慨不已。
他们难忘，最无奈的是人才跳槽的“无序流动”。本来常态的流动人才是件好事，但“无序流动”却往往不遵守企业间的常态人才流动的游戏规则。稍不如意，便 “此处不留爷，自有留爷处”。连人带商家奥秘一起，跑来 对手企业，“倒打一耙”。如今，实现了联合体人力资源治理 的内部合作，“倒戈易帜”的事便无空可钻。假如真的涌现，任何一家企业也不会收留你。
“7+1”联合体，有统一的员工流动信息交流、统一的人才培训、招聘和流动网，这些都会在“7+1”联合体的人力资源战略同盟、人力资源交流网络平台上“立此存照”。7家企业和1家研究所，都对各自的人力资源了如指掌，步调一致。
这种员工流动控制和治理 思想交流的合作与共享资源机制，促进了各成员间建立科学、高效的人力资源治理 体系健康发展，实现了企业人事治理 →人力资源治理 → 人力资源开发→战略人力资源治理 的转变。比如，有了人才，按需分享，谁能提供发挥所长的充分舞台就由谁选。因为，形成利益共同体的“7+1”，是行业的旗舰。提升人力资源工作者和中层一线经理的人力资源治理 素养和艺术，是大家共同遵从的守则。强化员工的职业化素质和工作技能，又是大家共同努力的趋势。这种互通有无的“7+1”联合体人力资源品牌，会更好地为“7+1”整体的战略和业务服务。从而树立行业的典范，带动整个行业人力资源治理 水平的进步。
从“单买”来 “团购”
北京伟嘉集团总裁廖峰深有感触地说，“除了互通有无的人力资源品牌，联合摘 购也是企业获得的竞争优势之一。”
上街购物，谁都晓 道，“单买”和“团购”的利差不一。多了便宜少了贵，这是常理。联合体成员企业由“各念各的经”来 按大比例统一摘 购，统一销售，带来了可观的市场份额。成员企业比联合前的“单打独斗”，每年平均销售增长10%—20%，利润提高2%—5%，品牌的晓 名度也远播国内外。
通过近3年的联合摘 购和销售，饲料价格平稳率在95%以上，配送周转率下行了10%，并来 达60%的库存合理率，以及98%以上的质量平稳率。
2006上半年，伟嘉较2005年同期单项维生素摘 购成本平均下行2%。摘 购价格较同期市场价格平均降低3%。
“7+1”联合体还以招标方式与国内多家大型原料生产企业建立了长期合作关系，使联合摘 购的产品100%实现了厂家直接供货，避免了产品生产日期不统一，以及质量不稳现象。联合体统一摘 购的方案，也提高了成员企业科技成果转化的效率。
从简单来 复杂，从单一来 多元，最终来 达齐头并进、共同发展。联合体这种模式，对北京乃至全国饲料业的发展无疑会起来 推动作用。
北京市饲料工业协会会长牛树琪为此赋诗一首：“七家企业集一研，联合进军大中华。科技大旗高高举，服务‘三农’做奉献。”
